策劃師經常說到全程策劃這個概念。什麼是全程策劃？它解決什麼問題？它如何界定範圍？我根據我對策劃的理解，粗淺分析一下全程策劃，希望和業內同行探討。
我理解的全程策劃是房地產開發過程中高效可行的計劃行為。它全面解決開發商在開發房地產過程中所遇到的三個核心問題：做什麼？怎麼做？怎麼賣？
房地產開發流程最簡單的表述是：拿地——規劃設計——施工——銷售。對策劃師來說，拿地過程一般介入不了。開發商拿地後會面臨“做什麼”的問題，這就是前期策劃需要解決的核心問題。雖然用地性質以及容積率已經限定，但不確定因素很多，對規劃設計的指導也是必須的。同時，前期策劃還需要為將來營銷做適當準備，換句話說，前期策劃需要考慮整個開發流程的各項工作，只不過它的側重點在規劃設計前的調查、判斷和建議上。
在前期策劃做完後，開發進入規劃設計和施工階段，這個階段開發商主要面臨“怎麼做”的問題。這個階段的工作主要是設計院和建築公司來做，策劃師更多的是以建議者的身份出現。在設計完成後，策劃師要根據技術經濟指標做可行性分析報告。
在施工過程中，營銷策劃開始進行，這個階段主要面臨“怎麼賣”的問題。策劃師的主要工作是考慮尋找什麼途徑，把什麼形象的房子賣出去。
當然，也有人認為前期策劃應該算到規劃設計完成、可行性分析報告完成後。這種觀點是站在開發商的角度看的，而我是站在策劃師角度看的，兩種觀點側重點不一樣，不是什麼本質性的分歧。
從開發商角度看，市場調查、策劃、規劃設計、可行性分析都是連貫的、虛的，沒有形成切實有形的產品，都屬於開發前期的工作。
從我的角度看，專業分工不同，策劃和規劃設計不能由同一人完成。由於可行性分析報告必須在規劃設計方案完成後才能做出來，而規劃設計又應該在市場調查後做，所以，整個全程策劃對策劃師來說並不是一個連貫的過程，它中間被規劃設計和施工斷開。在我看來，全程策劃實際上是由三個報告組成的：前期策劃報告、可行性分析報告和營銷策劃報告，分別解決“做什麼”、“怎麼做”和“怎麼賣”的問題。這三個報告又有相互重疊的部分，或者說是相互補充的部分。
前期策劃報告主要應該由四大部分組成：環境、市場、定位和管理。有些策劃公司把前期策劃分解為市場調查報告和項目定位報告，並把市場調查交給專業市調公司做，這個只是專業分工問題，並沒有改變前期策劃研究的內容。
策劃師所理解的環境是個寬泛的概念，凡是影響地塊開發性質的非市場因素都歸結為環境。當然，環境的研究必須以地塊為核心，而不是簡單的資料堆積。隨着影響的不同，環境分析需要深淺不一的探討地域、區域和地塊本身。需要牽扯大到經濟發展、城市規劃，小到地塊地形地貌、污染等問題。環境調查是策劃師熟知項目狀況的必要途徑，是策劃的基礎性工作之一。
市場分析主要按照縱橫兩條線展開。縱向是房地產開發的歷史沿革，主要是宏觀房地產分析，包括房地產政策的變遷分析、地區房地產開發數據的變化等內容，目的是通過了解房地產開發歷史，對房地產市場未來發展方向產生深刻認識。橫向是指區域房地產開發的供給與需求分析。供給市場包括土地市場、房地產的銷售市場和租賃市場，和我們常說的一級、二級和三級市場重疊。(當然，不同物業類型需要對不同的市場進行調查研究，比如說住宅市場、商服市場等，我這裏主要講住宅市場。)需求市場主要指客戶需求分析。方式一般是問卷調查和老客戶資料收集，由於客觀原因，這個市場變數最大，分析的結果的可靠性不高。這需要策劃師利用相關分析取得符合實際的數據，剔除虛假數據，儘量保證結論的可靠性。
前期策劃要進行市場調查，營銷策劃也要進行市場調查，兩者偏重點不一樣。前期更多是偏重宏觀市場發展以及供求關係的分析，營銷更多是偏重區域樓盤的具體競爭關係。
我個人偏好在市場分析後進行戰略策劃，主要包括對環境、市場、發展潛力的判斷、SWOT分析以及整體策劃思路。許多策劃師把環境分析和地塊分析分開，把SWOT分析放在地塊分析裏面。我個人認為這是不妥的。當然，這是個人對策劃邏輯把握的問題，不是什麼最好最壞選擇的問題。
項目定位主要分四個部分：核心定位、價格定位、客戶定位和規劃設計建議。按照正常邏輯，價格策略和客戶分析在營銷報告裏還要做，前期策劃的重點是核心定位和規劃設計建議。但價格定位和客戶定位是支撐整個策劃理念體系必不可少的東西，應該適當闡述。
核心定位包括功能定位、形象定位這些內容，這是關鍵性的東西，是整個前期策劃的核心，它是策劃師對前面工作結論的昇華，是對項目最深層次的理解，這也是體現策劃師水平高低的重要地方。有人說前期策劃實際上就幾段話，說的就是這裏。
價格定位主要有三種方法：成本加成法、市場比較法和租金返算法。大家用的最多的就是市場比較法，租金返算法在投資型產品中有運用，成本加成法沒人用(原因大家知道，大笑中……)。我前面說了，由於全程策劃並不連貫，前期策劃和正式銷售具有一定的時間差，而市場價格存在變化，這裏的價格定位主要是均價判斷，為後面的靜態財務分析準備。價格策略在營銷報告中還要做，那是根據當時市場調查的結果做的，即時性強，還要在層差等技術細節上展開。
客戶定位就是判斷客戶的來源、特徵、偏好。我自己寫過很多，也看過別人寫過很多，大多數是不準的，準的也有，都是碰的。有誰敢說他的客戶分析準確，肯定不是騙子就是菜鳥(再次大笑中……)。
下來是規劃建議，這個需要和設計院對接。我一直認為策劃師應該自學規劃學，我自己是學了，受益匪淺。這裏面主要兩部分：規劃佈局建議和建築單體建議。如果學了規劃學，結合市場分析，在建築風格以及戶型面積方面會對設計院提出有更有效的建議。我和不少設計院的建築師們對接過，他們最頭疼的是戶型面積的確定以及比例問題。學點規劃學，熟悉規劃的技術規範很重要。
前期策劃最後一部分是管理，主要包括開發建議、物業管理建議、開發公司品牌建設等等，最後是財務分析。這部分主要和可行性分析報告產生對接，不是前期策劃的重點。因為前期策劃對規劃設計只是建議，具體的技術經濟指標沒出來，所以這個財務分析主要是粗淺的、靜態的。在可行性研究報告中還要根據技術經濟指標做靜態以及動態的財務分析。
前面說了前期策劃，下來是可行性分析報告和營銷策劃報告。
說到底，房地產開發是經濟行為，策劃必須具有高度的可行性，可行性分析報告是必不可少的。但開發商往往不願意外人瞭解他的資金狀況(嘿嘿……)，所以可行性分析報告並不是策劃必須做的工作。從全程策劃的角度看，可行性分析報告是對前期策劃結果的經濟測算，希望更上一個級別的策劃師應該掌握相應的技巧。
可行性分析報告是根據項目規劃方案進行房地產投資研究。它的內容主要包括項目概況和投資分析兩部分。項目概況包括地塊資料、規劃方案、建設進度安排等內容，投資分析包括經濟效益評價、風險分析等內容。
可行性分析報告的難點就在於動態經濟分析。在經濟學裏，資金具有時間價值，房地產開發必須研究現金的運轉以及投資風險狀況。淨現值、內部收益率、動態投資回收期等是經濟效益評價的指標，盈虧平衡分析和敏感性分析是風險分析的指標。可行性分析報告的專業色彩很濃厚，非經濟專業畢業的策劃師需要先學習了投資學後才能看得懂。
策劃師不用為不會可行性分析而擔心，也不要為會可行性分析而驕傲。可行性分析報告是必須的，但它的準確度並不如事先設想的那麼高。在詳細的開發程序設計後，項目開發的成本接近真實狀況，但項目的收益設計卻存在很強的主觀性，往往與實際銷售相差較遠。這樣，由收益與成本共同決定的利潤就無法確定。當銷售狀況好的時候，原來算進成本的資金的時間價值就變成了利潤；當銷售狀況差的時候，回款無法保證，滾動開發的資金鍊就存在斷裂的危險。很多開發商從房地產開發中牟取了暴利，但也有很多開發商造了爛尾樓。我相信，所有項目的可行性分析報告的結論都是贏利，但事實告訴我們，可行性分析報告只是理性預測，它只能在常態下近似的模擬開發過程，實際的開發情況要複雜的多。
營銷策劃報告是市面上見的最多的策劃報告。正因為多，所以你抄我抄大家抄，營銷報告成了最容易寫的報告。具體細小的環節我就不說了，我主要談談營銷策劃報告的整體邏輯結構。
營銷策劃報告分三個部分：市場分析、項目定位、營銷組合。
市場分析是微觀市場的分析，主要周邊同類項目的競爭關係分析，不需要展開，最多研究下價格、戶型配比以及競爭項目的評價等問題。宏觀市場以及歷史沿革分析是前期策劃研究的重點方向，不需要在這裏贅述。當然，如果沒有做前期策劃報告，地塊分析、周邊環境分析還是要寫的。
項目定位主要是產品定位、價格定位和客戶羣定位。呵呵，是不是覺得比科特勒強調的4P少了一個營銷渠道？在房地產行業裏，銷售渠道較為單一，只有在寫字樓和特殊營銷方式中才用到多渠道營銷，一般情況下用不着。產品定位包括承接前期策劃的核心定位、視覺識別系統、包裝等內容，價格定位和客戶羣定位不說了，前面提過了。
營銷組合主要是營銷戰略、營銷推廣和營銷控制三部分。營銷戰略主要是賣點分析、營銷突破點選擇等問題，主要看策劃人的眼光是否獨到。營銷推廣就是廣告、促銷、公關，如果需要，這裏還要和廣告公司相互協作。策劃師和廣告公司打交道，一定要注意把握營銷大方向，很多廣告人把房地產當藝術來做，這是很危險的。促銷和公關方式很多，大家該知道的都知道了，不必贅述。營銷控制主要是營銷週期、營銷節奏和營銷費用計算等等。