力争重返前三的保利也意識到，在奔赴下個周期的路上，所面臨的競争已不再局限于住宅開發這一個維度。

如何才能扯破“黑暗”，楊铿和他的藍光還在繼續尋找那隻帶來光明的蠟燭。

從年初壽伯年清空綠城股份，到8月曹舟南離職，都是這場變革的一部分，是綠城內部從創始人掌舵到國企主導轉變的縮影。

泰禾無疑是這一輪比賽中的焦點選手，一舉一動映射著這位馬拉松新跑者的競速心態。

艱難的一年，在華夏幸福的正前方，是產業新城的模式新局，是資金補給的不确定，更是與平安之間的磨合之徑。

融創的2018年，有赢，也有輸，一切尚不能蓋棺定論。

人事、銷售、多元業務……旭輝2018年的關鍵詞不少。從北京到上海1200餘公裡，勾勒出的便是旭輝2018年裡于一二線乃至業務布局的發展簡圖。

在行業下行時采取的保守態度，也讓這家央企在艱難的2018年，顯得有些寂靜無聲。

“作為一個商業機構，如果說一個市場化業務不能找到合适的盈利模式，它就沒法做大。”這是郁亮褪去理想、情懷色彩後，在那一天說的最接近商業本質的話。

央企屬性下，華潤置地或將繼續“穩”字當頭。已被證明有效的吳向東路徑，大概也將在沒有吳向東的情況下，繼續延伸下去。

這個當年自稱“小公司”的房企，以廣渠門15号為起點，用了九年時間，跨過房地產行業的千億門檻。

原以為你已經準備好一切向前沖的時候，卻被環境拖了後腿。對于2018年，朱榮斌說他有些不甘。

無論是基建的4000億，還是商貿集團的500億目標，張玉良想“一夜之間就造出個羅馬”。

相關數據顯示，遠洋資本目前已累計投資了30餘個項目，控股、參股近20家企業；并實現了5個項目的退出，平均退出回報為50%。

由“中梁地產”到“中梁控股”，楊劍花費了25年的時間，也成功讓這家溫州企業，成為資產超過千億的載體。

鍊家令人眼花缭亂的市場動作，讓自身短短幾年間就蹿升為業內的龍頭企業，但成績斐然的背後，需要極高的運營成本加以維持。

那麼在當前商業模式多樣開花之際，哪些產品及項目模式能在衆多競争對手中脫穎而出，成功赢得消費者的青睐？

在商業世界的激烈競争中，冒著風險向著未知領域進發，更加考驗商業地產企業的勇氣和能力。

品牌價值更傾向一種無形資產，每一家企業隻有對產品和運營做到持之以恒，才能獲得足夠的成就感。

合理的結構會讓整體功能大于部分之和，管理能力對現代企業而言就是整合資源的戰略問題。