商業地産的新轉型：從自建、自持到自營

隋荣濤 中國的房地産行業起步比較晚，但市場化程度發展速度驚人，可以說，中國用二十年的時間，濃縮了西方國家上百年的發展歷程。

從2000年前後開始，中國逐漸終止了福利分房制度，商品房市場開始起步並逐步成為廣義房地産行業的主流模式，中國房地産市場開啟了舉世矚目的“瘋狂時代”。

中國房地産在高速發展之下，必然産生畸形和缺陷。這種畸形在短期内會讓部分房地産企業迅速發展，成為超級帝國，而另一部分房地産企業則成為受害者，在各大豪強的蠶食下舉步維艱。但從長遠看，無論是短期内的收益者，還是已經處于邊緣化的受害者，都将成為這種“畸形”市場的犧牲品。這一結論是由房地産市場的終極産品——房屋的屬性決定的。

在房地産發展形勢向好的情況下，房屋被賦予了衆多屬性：金融投資屬性、資本屬性、供求屬性、經營屬性及居住屬性等。這些屬性都基于一個前提：房屋的居住屬性處于非飽和狀态，即房屋處于整體剛需狀态。通俗的講，當房屋不再是稀缺産品，人人都有房屋，甚至不僅是一套房屋，那麼，它所擁有的金融投資屬性、資本屬性、供求屬性都會大打折扣，甚至不復存在，居住屬性将回歸為基本屬性。

那麼，既然房地産市場的高漲基于房屋的屬性，當剛需接近滿足時，房屋的其它屬性逐漸消退，房地産市場将何去何從？

從2003年開始，中國房地産市場經歷了數輪的調控、反調控的渡劫，房地産市場才得勉強沒有失去控制，盡管在各地發展極不均衡並飽受诟病，但總體上看，商品房的市場化路徑，仍舊是中國社會經濟發展繞不過去的坎，陣痛的痛苦，總好過胎死腹中。但不得不承認，商品房開發的潛力是有限的，居住屬性不可能無限挖掘，作為房地産市場主體的開發商将如何抉擇？

房地産從自建，到自持，再到自營，是房地産市場能保持可持續發展的一次重要創新。

自持和自營的區别是什麼？

自持已經成為商業地産的常态，随着房地産行業加快了轉型進程，衆多房地産開發商已經從傳統的商品住宅開發轉向到商業地産開發，商場、大型綜合體、旅遊地産等在各大城市如雨後春筍般涌現。這些大型商業地産項目一般都由開發商自持物業，由第三方專業運營團隊負責運營，雙方形成一種簡單的租賃關繫。這也是主流商業地産的開發模式，即通過租金獲取利潤。

自營是在自建和自持的基礎上，由物業開發單位組織運營團隊，或成立專業的運營公司，在自持物業内進行商業經營，如商場、餐飲、酒店、娛樂等多種項目。

自持物業在前期建設階段一次性投入後，可以通過租賃獲得穩定的回款，風險較小，不需要分工過于細致和專業的運營團隊，也不需要過多的持續性投入人力物力，可以将主要精力放在新項目的拓展上。

自營相對于自持租賃來說，要求則高的多。首先，要籌建一只強大的招商團隊，進行市場調研分析、産品定位等前期工作，進而通過豐富的行業資源引進品牌進駐，而這個過程，往往決定着該自營商業的最終檔次和定位。更重要的是，經營是一項長期而繫統的過程，如何通過後期的經營管理，提高服務水平，打造品牌知名度，擴大市場占有率，從而實現最大程度的盈利，才是自營的最終目的。

自營的優勢是什麼？

更高的利潤：自營是商業地産發展的一個重要趨勢，一方面是因為商業模式已經趨向于固定，商業運營模式更加成熟，運營團隊随着市場需求的增大更加專業化，這些有利條件為自營提供可能性。另一方面，相對于自持租賃來說，自營産業在增加經營風險的同時，也具有更大的利潤空間，将原本歸于第三方運營公司的利潤納入自己的營收中。

營利是一切市場行為的最終目的，對于自持、自營産業來說，在經營中不僅可以節省物業使用、管理費用，而且可以依據市場需求，結合自身的資源優勢，選擇市場競争相對較小、利潤率相對較高的行業，並且可以打造多種業态的優勢組合，在統一的管理下，不同業态間可以優勢互補，互為依托，共享客源，不必擔心布局重疊和畸形競争帶來的損害。

更好的品牌推廣效應：公司品牌和産品品牌的推廣有時候會面臨着一定分歧，很多情況下，産品獲得了良好的認知度和品牌效應，但生産企業卻默默無聞。商業作為大衆消費中最普遍的模式，品牌宣傳效應是立竿見影的，但如果通過自持租賃由第三方經營的模式，物業持有公司的品牌在商業宣傳中就會被無限淡化，無形中浪費了最有效的品牌推廣機會。

再此以兩個實例論證：在中國商業綜合體中，恒隆廣場有着非常高的知名度，是各大城市高檔商場的領頭軍，而恒隆廣場的開發建設、運營皆由香港恒隆地産負責，甚至各個城市皆直接冠之以“恒隆”，因此，在全國範圍内，恒隆地産幾乎無人不知。另一個案例，在知名度和普及程度上更高的連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等，卻沒能形成這種良好的互動品牌推廣效應，在認知度上，大多數人只知沃爾瑪家樂福，卻甚少人知道物業所屬公司。其原因就是商業運營與物業持有分屬不同的主體，後者在自己品牌推廣過程中很難利用商超的影響力擴大自己的知名度。

在自持自營的經營模式下則可以有效解決上述問題，将二者作為一個整體進行宣傳推廣，互相借勢，以開發商的實力帶動商業，以商業的宣傳效應助力推廣開發主體的品牌知名度。

一以貫之的服務流程和理念：

經營與物業持有分離産生的另一個問題是，商業地産的末端一定是各個形色各異的商戶，每個商戶因為自己經營的個性化，對物業會有不同的要求，甚至對物業進行大幅改造，而這要麼會影響商戶的經營效果，要麼會影響物業的後續使用。而自持自營型模式則可以從根本上解決這個難題。自營商業可以在物業設計建設之初就考慮商業業态和布局因素，因地制宜，根據實際需求，對建築空間和功能設計進行預先規劃，避免後續改造帶來的不利影響。

自持自營商業在服務上的另一個優勢是，從物業管理到人員管理，商業運營公司與集團公司能形成良好的一致性，整個建築綜合體的物業體繫與經營場所的物業體繫都夠無縫連接，做到一切以經營為中心，一切為經營服務的理念，最大限度地實現利潤最大化。

多元化經營的有益探索：

多元化經營是現代企業集團發展的一個必然趨勢。作為動辄投資額達數十億的商業地産項目，上下遊相關産業有着巨大的利潤挖掘空間，而且，在同一産業鍊條上，業務跨度相對較小，可以充分實現資源共享，降低成本，無形中弱化了集團業務的拓展難度。毫無疑問，自持自營，就是多元化産業發展的典型代表。

多元化經營，不僅能夠發掘更多的盈利點，提升集團整體實力和市場适應能力，而且可以形成緩沖帶，最大限度地減小經濟周期的沖擊帶來的打擊。在房地産市場和調控政策越來越復雜的形勢下，多元化經營有助于企業實現戰略轉型。一方面，可以通過集團内部資源調配，為自營産業解決資金問題，充分利用母公司的品牌優勢和人才資源，快速進入盈利階段；另一方面，通過業務的拓展，将更多精力集中于高盈利産業，逐漸摒棄傳統的低盈利産業，進一步優化集團資源，強化企業的整體競争力。

企業轉型的良好契機：

企業轉型，首先是人的轉型。這不僅僅是指公司領導層，而是全公司從上到下在思維上的轉變，只有在思維上達成共識，才能在工作思路上形成根本的轉變，主動學習、掌握新的業務内容，适應新的工作環境和市場環境。經濟形勢和市場的變化是客觀存在的外部條件，作為企業的領導者，一方面要敏銳的察覺市場的變化，另一方面，要針對市場的變化，結合自身的資源和優勢及時地做出調整。

從自持到自營，新的業務需要新的人才，新的人才帶來新的思維，以業務内容轉型為契機，培養一批具有新思維的專業經營人才，並逐步融入到原有的血液中，以點帶面，實現整體經營模式和經營思維的轉變，這是企業轉型的一種有效的平穩過渡方式。

自營的下一步：自有品牌

自有品牌是自營的進一步升華。

利用自身的資源和優勢打造自有品牌，並通過自身具備的渠道進行推廣營銷，是現代商業發展的另一個趨勢。

目前，不少大型商業運營企業都開始退出自有品牌，例如新世界百貨，其自營品牌已經占到營業收入的30%左右。

自有品牌盡管存在一定的風險，但也有顯著的優勢。

價格優勢

一般而言，商業企業經營自有品牌商品可以獲得更大的利潤空間。這是由于一方面零售企業可以直接找到具有過剩生産能力的生産商為之生産商品，從而省去中間環節，節省交易成本；另一方面，由于自有品牌的商品只放在自營商業場所銷售，其價格不像全國性品牌一樣具有可比性，消費者對自有品牌商品的價格敏感性不強，因而降價壓力不大，使得定價空間比較大。

品質優勢

自有品牌供貨可以有兩種方式，一時利用其它制作商進行生産、供貨；二是自建生産線進行生産。兩種方式因為沒有中間環節，都能夠從原材料到生産過程進行直接監控，在不增加額外成本的條件下保證産品的較高品質。

銷售優勢

自有品牌一般不會出現生産過剩或供不應求的窘境，企業可以根據實際銷售情況，精确的控制生産數量，既能避免庫存積壓，又不影響正常銷售。並且，集團其它自營業務也可以固定消化一定數量的産品，在滿足自需的基礎上，進行适當的市場投放，逐步提升品牌價值和市場占有率。

打造自有品牌實際上也是多元化經營的一部分，它是産業鍊上的縱向延伸，而不是橫向擴張，這樣更容易實現資源整合和共享，充分發揮現有的人才優勢，並大幅降低成本。

世界上唯一不變的就是變化本身，市場的變化、需求的變化和消費者期望的變化，都促使企業主體不斷的進行調整，以适應時代的發展，創新是永不落伍的主題。

隋荣濤 山西陽光實業集團有限公司