楊武正履新藍光發展董事長 直面“大考”

近期處于風口浪尖上的藍光發展（600466.SH）又迎來了重大人事調整。

6月4日晚間，藍光發展發布公告稱，公司審議通過了改選公司董事長、副董事長的議案。公司董事長楊铿辭去董事長職務，改選楊武正為新董事長，改選陳磊為公司副董事長。

臨危受命

95後的楊武正出任藍光發展董事長，是在既定的計劃中。對年輕一代培養，給年輕人機會，希望帶領公司更穩健發展。

只是楊武正正式履新，正在藍光發展的多事之秋。在房地産嚴調控、降杠杆的大背景下，藍光發展雖然做出一繫列出售資産的舉措，但随着利潤率的下降、銷售額增長瓶頸，公司面臨的财務挑戰不小。楊武正可謂是臨危受命。

根據公司2020年财報，藍光發展營業收入429.57億元，同比增長9.60%，相較2019年而言增速下降17.57個百分點；歸母淨利潤33.03億元，同比下降4.53%，前期該增速均在50%以上。

藍光發展的增速放緩，屬于行業正常波動。疫情最重的華中區域對藍光業績拖累較大，營收增速為-68%；而在庫存結轉方面，疫情對于工程進度的影響較大，使得公司原計劃在2020年結轉的項目未能如期達到結轉條件，造成預收賬款大幅增加。

近年來政府對地産行業持續的政策調控，控房價和土地市場的持續升溫，導致銷售價格受限及土地成本升高。公司在手項目毛利率在20%左右，但是考慮到政府“房住不炒”的整體基調及市場環境的不确定性，公司毛利率持續下降的風險依舊存在。

幾項”大考”

對新任董事長來說，多舉措解決到期債務，積極引入戰略投資人以及保持公司的可持續運作，是當下的幾項”大考”。

外界看到，藍光為恢復資金市場信譽一直在做出努力。6月4日，境外債券資訊服務機構消息稱，藍光發展前一日已匯出資金，用于支付美元債“藍光發展11  ”（ISIN: XS2182288956）的2475萬美元利息。此前，藍光發展剛剛兌付一筆發行規模為6億元的公司債。

從公司披露的信息看，2021年藍光在資金管理的總體策略是，控負債規模，優化債務結構，降低融資成本，保現金流安全，在安全的前提下穩健發展，預計有息負債規模保持穩中有降。

值得注意的是，擔任藍光發展資金副總裁的陳磊當選副董事長。其四川大學經濟學博士學歷和在華夏銀行的履歷引人注目。藍光未來對資金管控的專業化和精細化或将走向深化。

内部管理深化的同時，戰略投資人的引入對藍光的纾困依然十分重要。此前，楊武正曾在投資人溝通會上談到，公司考慮在項目層面引入合作方，是以平衡公司短期現金流和長期發展考慮。有合适的機會，也會考慮在股權層面引入财務實力強的戰略投資者。

此前，四川藍光和駿實業有限公司轉讓無錫和駿房地産有限公司53.17%股權給常州萬科旗下的常州旭程企業管理有限公司，並完成了股權變更。無錫和駿旗下主要持有4個地産項目，分别為江陰藍光雍錦園、常州牡丹藍光晶曜、江陰藍光中央銘邸和常州藍光黑鑽。有消息稱，藍光将與萬科就更多資産包達成交易。

項目交易層面之外，市場對戰略投資人的進入同樣期待。6月1日，藍光發展公告，藍光集團與原公司董事長楊铿簽訂了《股份轉讓協議》，藍光集團拟通過協議轉讓方式受讓楊铿持有的藍光發展股份1.694億股，占藍光發展股份總數的5.58%。外界猜測，這一股權結構或便于在大股東層面進行股權變更。

三次創業

公開資料顯示，楊武正于2020年4月出任藍光發展董事。他持有美國雷塞爾大學金融本科學歷和英國華威大學金融碩士學歷，曾任藍光投資控股集團有限公司董事、董事長助理、四川藍光發展股份有限公司董事長助理兼投資發展中心副總經理。2020年底，楊武正出任公司常務副總裁、首席運營官，分管投資體繫、經營體繫。前不久，楊武正出任公司副董事長。

接近藍光發展的人士稱，楊武正為人相當低調和謙虛，學習能力很強，與管理團隊配合相當默契，對創新業務非常感興趣。

在2021年年初，藍光發展2020工作總結暨2021經營部署會上，時任藍光發展常務副總裁兼首席運營官楊武正就表示，2021年，公司要堅持做符合商業邏輯的事，要把商業邏輯作為出發點，堅持精益管理和數字化兩大戰略。為此，他提出“1+2+2+N”的運營策略。

所謂“1”是指一個生意經。“ It’s all about business. 我們要堅持做符合商業邏輯的事，把商業邏輯作為出發點。”楊武正說，“商業的本質是交換，而商業的邏輯就是在交換中獲取價值最大化。公司要追求股東回報最大化，員工要追求公司利益最大化。”

堅持精益管理和數字化兩大戰略，是其中的一個“2”。在楊武正看來，精益管理就是要以最少的投入，實現最高的産出。至于數字化，則是服務于精益管理的。數字化的前提是厘清業務邏輯，數字化代表着對真實數據的管理。

另一個“2”則是PMO和金融化轉型。藍光要讓PMO承接戰略到戰術的落地，成為強統籌協調能力的業務部門。金融化轉型，則要探索藍光的第三增長曲線，代表着藍光的未來。

至于N，則是指藍光的N項工程，包括：奮鬥者文化、投融運财一體化、強區域精總部、激勵機制變革等。

特别是，藍光這兩年也一直持續推進“強區域、精總部”組織變革，希望打造成一個目標一致、任務自洽、分工得當、相互補位、敏銳應變的高效組織。藍光組織變革的邏輯是：總部平台化，區域公司化。這也是楊武正“1+2+2+N”運營策略背後的組織變革邏輯。

對精益管理的強調，不僅在于行業進入到經營紅利時代，同時藍光也認識到，公司目前面對的是市場環境和自身管理問題的雙重挑戰。公司需要強化自我的産品認可，降低杠杆，适當提高周轉，實現高額的利潤，塑造好的口碑；同時，推進組織變革和文化重塑，實行扁平組織、業務導向，做到高協同、權責對等，減少集體決策，在激勵上也更加合理化。

藍光正步入“三次創業”新階段，代際傳遞，是現代企業不斷更新的自然規律。外界期待年輕一代可以帶領公司走出困難並穩步發展。楊武正出任公司董事長，也給外界傳遞了這樣的信心。