觀點直擊 | 新業務不設目標 吳亞軍稱長期原則是龍湖的主要原則(實錄)

观点网

2021-03-26 19:15

  • 銷售額未來會保持每年兩位數的增長,經營性收入力争實現40%以上增速,成為重要的盈利來源。

    觀點地産網 知時明勢而後謀,定心笃行以致遠,龍湖将今年業績會主題詞定為“明勢定行”。

    3月26日,龍湖集團董事長吳亞軍、CEO邵明曉以及CFO趙轶三人出席2020年度業績發布會。

    數據顯示,龍湖2020年度營業額為1845.5億元,同比增長22.2%;股東應占溢利為200億元,剔除公平值變動等影響後的股東應占核心溢利為186.9億元,同比增長20.2%。

    期内,龍湖實現毛利為540.3億元,同比增長6.4%;毛利率為29.3%,核心稅後利潤率為14.7%,核心權益後利潤率為10.1%。

    從收入貢獻來看,物業發展業務營業額為1709.8億元,較上年增長21.4%;物業投資業務不含稅租金收入為75.8億元,較上年增長30.9%。商場、租賃住房、其他收入的占比分别為75.2%、23.9%和0.9%。

    與此同時,圍繞“空間即服務”戰略,龍湖亦逐漸建立更多面向未來的能力。2021年,龍湖正式官宣全新品牌“塘鵝”,将房屋租售、房屋裝修增設為集團新的主航道業務。

    龍湖主航道業務也進一步叠代為C1地産開發、C2商業運營、C3租賃住房、C4智慧服務、C5房屋租售、C6房屋裝修六大闆塊。

    地産保持有利潤增長 “規模維持在前10左右”

    2020年,龍湖實現合同銷售額2706.1億元,較上年增長11.6%,達成2600億銷售目標;銷售總建築面積1616.2萬平方米,較上年增長13.5%,回款率超90%。

    “龍湖強調有回款的簽約、有利潤的增長。我們整體的權益比較高,超過70%,簽約的規模維持在前10左右的名次就比較滿意。”

    2021年,龍湖将銷售目標定為3100億元,同比增長約15%,可售貨源約有94%集中在一二線城市。

    照此計算,今年去化率達到約66%即可達成年度目標。

    能夠發現,期内龍湖保持了進取的土地獲取節奏,新獲取權益面積超去年銷售總建面。期内,龍湖新增收購土地儲備總建築面積為2567萬平方米,權益面積為1847萬平方米,平均權益收購成本為每平方米5687元,權益地價約為1050億元。

    從地區上看,龍湖加大了長三角布局,環渤海地區、西部地區、長三角地區、華南地區及華中地區的新增面積分别占新增收購土地儲備總建築面積的32.5%、24.5%、17.5%、15.3%及10.2%。

    截至2020年末,龍湖土地儲備合計7400萬平方米,權益面積為5279萬平方米,預估總貨值約9750億元。土地儲備的平均成本為每平方米5569元,為當期簽約單價的33.3%。

    對龍湖來說,目前地産業務仍舊是最主要的收入貢獻來源,占集團營收比例約93%,管理層亦對行業未來發展抱有信心。

    “政策調控越來越精準,水平越來越高,對行業長期是利好,未來資源會越來越朝着優秀、穩健的企業傾斜,指引行業從杠杆驅動,轉到人力驅動和運營驅動,繼而轉到能力驅動。”在吳亞軍看來,過去龍湖靠自律,現在有他律的壓力也不是壞事,外部力量有助于龍湖在行業的競争力再上台階。

    觀點地産新媒體了解到,截至2020年末,依照“三道紅線”融資新規,龍湖剔除預收款後的資産負債率為65%,淨負債率維持46.5%低位,現金短債比為4.24,繼續保持“零踩線”。

    按照“三道紅線”融資新規,龍湖能夠保持15%的信貸增長規模。2020年,龍湖的平均借貸成本僅4.39%,平均貸款年限6.59年,在手現金為778.3億元。

    多航道業務賦能

    疫情影響下,龍湖的物業投資業務仍舊保持不錯表現。期内,物業投資業務不含稅租金收入為75.8億元,較上年增長30.9%。商場、租賃住房、其他收入的占比分别為75.2%、23.9%和0.9%。

    據管理層介紹,2020年,龍湖新開10座商場,實現60億元租金收入,今年預計新開11座商業,收入有望達到85億元。

    截至2020年底,龍湖運營的商場達到49座,在手的商業項目數量已經超過100個,分布在27座城市。

    “這麼多年,龍湖一直堅持每年把回款10%作為上限來投入到持有型物業部分。近幾年,回款在增加,所以除了投C2之外,也投了一些重資産的冠寓、物業收並購,以及今年開始的塘鵝方面業務。”

    邵明曉表示,這樣既能夠保證了公司地産業務的增長速度,又讓公司圍繞着“空間即服務”戰略,作更大延伸。

    觀點地産新媒體了解到,今年初,龍湖智慧服務就已開始進行較為大型的收並購。3月,龍湖智慧服務以12.73億元收購億達服務100%股權。

    資料顯示,億達服務是東北地區規模最大、最具影響力的物業服務企業,産品涵蓋住宅、商寫、高鐵站、高校等業态,並在産業園區、公建領域,積累了豐富運營經驗。

    據介紹,目前龍湖智慧服務的合約面積已超過4億平方米,實管面積達到1.72億平方米。

    值得關注的是,今年,龍湖新孵化出了C5房屋租售、C6房屋裝修兩大主航道業務,並宣布其新品牌“塘鵝”。其中,房屋租售業務,包括二手房買賣、租售、新房交易等多種資産管理業務;裝修業務則是依托航道内多業務的場景需求,為客戶提供即裝即住的裝配式整體解決方案。

    在增設房屋租售及裝修為主航道業務後,龍湖将主航道業務定義成了C1地産開發、C2商業運營、C3租賃住房、C4智慧服務、C5房屋租售、C6房屋裝修六類。

    “這兩個業務也不是剛開始做,原來一直是C4比較核心的增值業務,主要聚焦在我們比較優勢的成都、重慶等區域,把它升級為主航道,下一步可能會投入資源去孵化。”

    龍湖對于主航道業務的選擇基于是否有廣闊的市場前景。

    邵明曉分析,在一些一線和領先二線的高能級城市,新房交易已經少于二手房交易,是一個容量非常大的賽道;有C4業務的加強,精裝也可以做大做強。不過,就目前來看,龍湖並未給兩個新主航道業務制定強制性的數量化指標,而是更關注團隊和模式的打磨。

    對龍湖來說,未來的利潤增長,将更多依靠主航道業務共同發力:地産業務銷售額未來保持每年兩位數的增長,經營性收入力争實現40%以上增速,成為重要的盈利來源。

    以下為龍湖集團2020年度業績發布會,龍湖集團董事長吳亞軍、執行董事兼首席執行官邵明曉、執行董事兼首席财務官趙轶答記者問實錄:

    關于地産開發及拿地

    Q:公司對于行業排位規模态度怎樣?投入持有物業短期内是否壓制地産業務的增速?

    邵明曉:首先,關于簽約規模,龍湖維持十名左右的名次就比較滿意。因為龍湖整體權益比較高,超過70%,我們始終強調有回款的簽約、有利潤的增長,這對我們是非常重要的。

    第二,關于持有物業的資金占壓問題,“持商業”從2011年開始作為集團戰略一直堅持到現在,在十年時間里已經看到了初步成果,對公司發展帶來很大助力。龍湖在戰略執行之初,通過精确計算劃定了刻度,即每年把回款10%作為上限,投入到持有型物業部分,這個可以一直保持到現在。

    随着近幾年回款增加,所以除了投資天街等商業之外,龍湖也投資一些重資産的冠寓、參與物業收並購以及塘鵝業務等。這個刻度,既保證整個公司銷售有合理增長速度,同時公司圍繞“空間即服務”戰略,在業務上有更寬拓展面,這是龍湖一直堅持的原則。

    Q:網傳22城推集中供地每年不超過3次,龍湖是怎樣的看法?相應操盤策略是否為此發生改變?

    邵明曉:第一,這個政策是房地産行業内,非常有影響的政策,龍湖内部也做了認真的研判,整體來看,政策對龍湖這樣的企業是存在利好意義,因為龍湖總體财務比較穩健,資金面也比較健康,一直沒碰三道紅線,今年财務指標也在進一步優化。政策對優質的房地産從業者來說,應該是利好,可能對高杠杆公司或中小公司可能會有一些壓力。

    第二,供地模式肯定會對運營帶來新的變化,這幾年龍湖一直在強化能力杠杆,降低财務杠杆,而持續加強和提升的能力杠杆,也為龍湖打造出高質量快速運營的能力。從拿地、到策劃、到方案、到開工、到建設、到交付、到客戶服務、到一繫列全鍊條的能力,龍湖這幾年持續在優化,從這方面看,可能政策對龍湖是有利的,政策的出現考驗房企的運營能力,集中推盤營銷的能力,也考慮房企交付時的能力,在這一點上,龍湖早有應對。總體來講,這個政策對優質的企業是利好的,龍湖不會掉以輕心,繼續強化能力,跟着政府的指揮棒,做好本分工作,為客戶把産品和服務做好。

    Q:對于2021年樓市預期是怎樣的?房地産是否還是賺錢的好賽道?

    邵明曉:近一年來,諸多房地産政策相繼出台,行業整體政策框架已經非常清晰,在“房住不炒”的定位下,房地産行業回歸居住屬性,強管控力度的三道紅線,鼓勵保障性租賃住房開發等等政策,讓龍湖看到政策的确定性更加明确。管理團隊對今年行業發展持充滿樂觀的态度,尤其對龍湖來講,過往也是按照這樣的大方向,以自律發展到今天,我們是非常有信心的。

    關于财務

    Q:三道紅線試點落定範圍擴大,龍湖認為将對行業産生怎樣的影響?

    趙轶:三道紅線對行業影響比較深遠,已經成為各個投資機構看待企業狀态的一個比較重要的標準,現在龍湖在很多銀行的授信不降反升,也是機構們基于三道紅線下的評估。從杠杆驅動到人力驅動、運營驅動,三道紅線對行業的分化、整合,包括行業能力有效率的提升,會長效地産生積極作用。

    吳亞軍:在政策發布之初,我們也沒想到會對龍湖有利。政府調控的水平越來越精準、越來越高,對行業來說是一個利好。

    第二,對整個中國經濟運行質量也是一個利好。從企業來講,外部力量有助于龍湖在行業競争力再上一個台階,他律進一步加強,對企業來講是好事,過去企業管理只能靠治理,現在還有他律的壓力,督促企業自身練好内功。過去,龍湖是一家注重客戶、注重質量、注重交付達成的企業,所以當前環境,自然而然就給了龍湖一些機會,把握好窗口期,在穩健的情況下,利用趨勢擴大自己的能力圈、擴大自己的一些成果。

    Q:公司對三道紅線擴圍的壓力怎麼看?今年制定怎樣的計劃?

    邵明曉:三道紅線對企業融資策略做了規範,根據要求,綠檔有息負債年增幅不超過15%,黃檔10%,橙檔5%,很多公司不斷調整債務結構,這是政府整個頂層規範起到的作用。

    未來行業的資源越來越會朝着優秀、穩健的企業傾斜。再加上今年年初剛剛推出的銀行房地産貸款集中度管理制度,三道紅線對行業發展是好事,從房價的長效到金融的長效,為行業中穩健、講品質、有運營能力、有品牌的玩家提供很好的運營平台和機會。

    關于整體戰略

    Q:龍湖管理層如何預測公司未來毛利率水平?

    邵明曉:因為政府對房價的管理已經持續三年,2017年開始,毛利率回歸的趨勢很明顯,行業回歸到20%到30%,龍湖希望做到25%到30%。回歸讓我們區域化更加安全,因為需求旺盛,整個操盤會更加順暢,我們認為會是行業趨勢。開發商會憑借品牌、運營能力占合理毛利,解決社會痛點,提供好的居住空間,希望這個模式滾下去會為行業長遠發展提供動力,而不是大開大合。

    Q:龍湖推出輕資産,涉及商業等多條航道,龍湖商業輕資産接下來具體規劃是什麼?

    邵明曉:從冠寓的角度上,包括政府平台大量租賃的業務,需要通過買服務、合作等方式,找到比較好的品牌玩家幫他們做運營。我們經過3、4年走過來,冠寓是年輕用戶中的領先品牌,規模做到前列。但在這個方面我們並沒有設限,按項目來看,符合我們的刻度我們就做,現在看這個業務需求也是比較旺的。

    第二,從商業的角度上,到現在為止我們重頭還是在重資産尤其TOD的發展,到去年底是102個,今年又在南京核心位置拿到一個,已經做到103個。中國45個有地鐵的城市大概有七八千個站點,這里有很多機會,並且與我們整個能力圈高度匹配。

    同時我們關注到包括一線、二線城市在内,很多城市做商業的供應量是很大的。但在這個行業内,特别有品牌、有能力的玩家團隊還不是那麼多。我們也看到這種需求,有很多擁有資産的業主,也希望龍湖用另外一種方式跟它們進行合作,比如用輕的模式,甚至小股操盤的模式等等。

    在這個方面,我們也剛剛起步,也是沒有給它設增長速度,現在也沒有特别設限。龍湖本身已經在商業上積累了大量的品牌影響力和能力,包括跟商戶合作的資源。如果把這個能力進行復用的話,無論對我們合作夥伴、用戶自身收入增長、能力提升,包括對用戶會員積累都是有幫助的,我們想這個業務把它放開。

    吳亞軍:在這方面,我們目前沒有對它提業績的指標要求,但是我們其實是幾年前就被客戶推動,因為B端客戶提出過兩條希望:第一,你幫我解決問題、解決痛點;第二,你帶着我去賺錢、一起玩。過去這種要求很多,但我們認為自己那時候的能力還不夠強。

    現在龍湖運營效率在行業還是有領先優勢的,這時有一個好的勢能輸出才有價值。這是我們能力有余量情況下做的輸出。這也是好事情,提高社會資産效率,解決社會的真實需求,提供更好的人性化的服務或者更豐富多彩的生活,這就是龍湖的使命。所以我覺得是正向的和吻合的。

    Q:面對政策調控和風控,龍湖是否有危機感?

    邵明曉:危機感每天都存在,我們最關心幾個:第一,我們是不是在用戶心中依然保持位置,這是基礎要求。我們希望做到要占領用戶的心智,這是最高理想,龍湖還在路上。我們提出“空間即服務”,龍湖未來業務越來越寬,但要聚焦在能力圈之内。我們的危機感每時每刻,如果為了短期簡單追求财務指標,忽略了用戶一定會受到懲罰。

    第二,整個龍湖現在已經幾萬員工,公司的戰略包括公司通過對用戶的關注,映射到對我們員工的呵護和關愛,我們有沒有做得足夠充分?有沒有背棄了基本的價值觀?這是我們強調的,善待你一生的文化,這個聽着有點虛,實際在龍湖無論從吳總到我,到一線的,都在踐行這個文化。

    我們去年招了500個國内外名校的崗位,包括伯克利、MIT的小同學進來,他們帶着夢想來到龍湖,他們是否被善待?是否給他們創造好的平台?當時吳總說過一句話,我們把這些年輕優秀的孩子把他們招進龍湖,就是要公司持續為他們創造機會。

    第三,這個說得比較大,龍湖的存在,是否真的給社會帶來足夠貢獻?比如長租公寓一開始出發時我們能夠看到,掙錢非常辛苦,掙不了特别大的錢,需要很長積累才能掙到錢。但我們看到很多城市年輕人居住問題是堅定的痛點,所以我們堅持做。

    龍湖一定不能走偏,一定要用有限的資源為社會做出貢獻。包括C1,龍湖做的房子無論從質量到服務都是非常盡心,不能說沒有瑕疵,在行業内龍湖的物業和品質是有口碑的,大家都是以住上龍湖的房子為荣。這也使我們非常警覺,會反思有沒有放棄社會企業的角色。

    另外,我們不能濫占用金融資源,搞高息的融資。這麼多年,在這個行業里,那麼多公司做前融、非標,而龍湖從來沒有前融、非標,沒有過資管計劃、沒用過影子銀行,非常堅定潔癖般地自律才走到今天。

    中午剛發的财報好像很亮麗,但我們並沒有多麼激動和興奮,我們依然覺得永遠在路上,我們要保持高度警覺,保持饑渴,保持對社會、國家的敬畏,做好龍湖的本分,這是我們大的思考。

    吳亞軍:我們随時要問自己一個問題:你對客戶怎麼樣?對客戶貢獻什麼價值?提供了什麼樣的體驗?如果沒有,這個公司沒有存在的意義,我們這個團隊也沒有存在的意義。

    第二,我們已經是一個大公司了,不同年齡段有不同崗位的人,他們在這里究竟有沒有我們選出最優秀的領軍人物?有沒有最好的核心業務團隊?員工要善待客戶,客戶才能善待他。我們經常問的是:客戶買賬嗎?你是不是感覺你已經做得很好了?這一點有時龍湖中層會質問,甚至直接質問高層。因為龍湖是非常典型的公司,随時一個人包括發問董事長、CEO都可以随時看得見的。我們要随時問自己,對整個社會我們究竟提供了什麼價值?解決什麼行業效益?解決什麼行業創新?

    這個行業回歸到客戶、回歸到社會市場,它究竟需要什麼樣的産品、需要什麼樣的公司?龍湖二十幾年最讓我驕傲的是保持這一點,也有做得不好的,整個工作質量也有波動和起伏,總體來講在正軌上。

    要說未來的赢家,第一條,因為我們是看信息量的行業;第二是提升運營,我們運營未來以40%收入增長,幾年之後變成很大的業務,第一是對資産要求消耗沒有那麼大,第二它符合龍湖的基因,也符合未來消費升級、服務升級的需求,我們和社會主流需求是一致的。

    在這點上,龍湖平衡這個機制以後,跟其他公司可以拉開差距,龍湖從來沒有立短目標做事情,這是龍湖不一樣的。有一批重視客戶的員工,随時随地以客戶利益為追求。我們必須要為周邊的社群,為那個地方的人提供各種服務,包括對我們合作的商家提供價值和提供服務,這就是我們要做的事情。

    這就是龍湖最底層的基因,可能要很長時間才能反映在報表上。但可以看到,你今天交的卷其實就是幾年前的付出,長期原則是龍湖的主要原則,短期目標要讓位于長期目標的,難看的事要弄出來,有風險要亮出來,龍湖是比較簡單的,醜媳婦能見公婆,漂亮媳婦也能見公婆。

    Q:龍湖納入恒生指數成份股,對此如何看待?對未來的發展有什麼更高期待嗎?

    邵明曉:我實際想分享的是,它是果,這個完全歸于因,就是要把自己本分做好,才自然到今天這步。龍湖從來不做市值管理,戰略定清楚,團隊弄好,執行力做得更強,然後成果交付,不斷地循環。

    面向未來,龍湖的期待,從現在C1到C4,出現C5、C6主航道業務,整體圍繞空間,不可能大跨度轉行到别的賽道,圍繞空間即服務業務圍欄,來衍生出一些新的業務,把每個業務做得健康。

    我們對每個業務要求:第一是要盈利,第二是要它經營性現金流為正,我們對每個業務都是這樣要求。包括服務性收入如果持續增長的話,龍湖未來是會既有成長性又非常穩健,既能為用戶帶來價值又能為股東創造價值的這樣優秀的公司。

    吳亞軍:我們剛才也分享了一些,對資本我們确實關注得比較少,因為我們也不擅長這些事情,我們不把精力花在這上面,也不太看股價變化。所以對我們來講,我對公司是很看重核心意見的,因為這個公司每個招來的學生基本都被我面試過的。我在招他們的一瞬間在想,他們能不能在這里工作30年或者40年到退休,而不是他表現得很好,有一天公司垮了我對他揮淚告别,這點對我是最大的壓力和期待。這點來講,表現好和不好,我們有些員工也是股東,大家開心,但沒有那麼開心,天天有事、有問題在自己腦子里運轉,我們忙活事還忙活不過來呢,整天是這種感覺。

    關于服務引擎

    Q:去年是如何頂住疫情等壓力完成目標如期開出10個商場的?對于商業航道今年業績有何期待?

    邵明曉:去年的疫情,尤其在4月份以前,對行業産生了非常大的影響,包括去年像重慶、北京有點狀的個例發生,均對商業業務産生較大影響。

    但也可以看到,從5月份開始,商場無論從客流到銷售大商戶的信心都在恢復。得益于龍湖商業于一線、二線等高能級城市的布局,能力出色的商業團隊,以及平時與商戶之間的良好關繫,去年龍湖商業完成60億元的租金收益目標。

    從數量上看,去年龍湖開出10個商場确實不容易,因為疫情的影響,過程中出現過多次重新招租的情況,因此,商業全年整體出租率達到96.9%,到去年12月30日最後一個天街——高鐵+地鐵重慶金沙天街正式開業,這跟整個龍湖商業團隊的執行力,包括龍湖業務的定位是密不可分的。

    從今年來看,1、2月份龍湖商業單店增速達到13%,總體上從客流、銷售以及單店數據都是正向的,同時,今年還要新開業11座商場,因此,我們有信心完成商業全年85億元收入的目標。

    吳亞軍:在數據之余,深入來看,商業為什麼能順利完成目標,其實也得益于企業價值觀和企業文化的助力。

    在去年年初的疫情之初,誰也不知道疫情會持續多久,不知道影響會有多深,對項目産生多大影響。龍湖的商業運營體繫在最困難的情況下,提前開工或準時開工。

    另外,我們的商業運營團隊,主動提出來給客戶降租,在疫情開始提出這樣的方案和想法,並且在今年為商戶減免幾個億租金、以及受運營收益影響的情況下,堅定達成開業目標和預算要求的兩個收入目標。商業團隊非常不容易,這很大程度取決于團隊的自覺性和執行力。

    我印象很深,當時商業團隊的領導說,主動提出減租,我内心深處是贊許的,從龍湖員工和所有合作的商戶都保持在一起,大家在一起戰鬥、共渡難關,這是龍湖所有人員的自覺性,不是來自高層的号召,而是基層員工自發幫助客戶成功,這是值得我們欣喜的,也是我想說的,能夠保持增長,背後的底氣其實是來自價值觀。

    Q:今年長租公寓接連爆雷,龍湖持有租賃模式優勢是什麼?對冠寓發展目標有什麼預期?

    邵明曉:集中式的商業模式,主要分為三種:純重資産,自己品牌、自己運營管理;第二,中資産,通過租賃其他業主持有物業,經過裝修改造重新分租出去,做運營管理、做用戶維護;還有一部分純輕的,主要管理輸出,主要跟政府的平台做合作。租賃住房業務以2017年開始,做到今天已經第四個年頭,從開始做租賃住房業務時,我們已經這些模式都做了單店模型,模拟整個生意模式。所以,四年來租賃住房業務基本是按照我們的規劃發展,到去年年底已經開出9萬間,如果不是疫情因素,我們去年應該開始盈利,今年這個整體業務是盈利的,而且去年18.1億的收入,在今年會達到25億左右收入,規模可能開拓到11萬間,繼續在行業内保持前三名的位置。

    後續龍湖還會繼續穩健發展,但更關注質量,另外對城市選擇也高度關注,現在整個冠寓進了30余個城市,並沒有全面鋪開,在高能級一、二線城市在做這個業務。之所以做到今天的規模:第一,從業務建立之初就對模式、包括未來成長路徑做了模拟和框定,這是龍湖一貫做事的習慣,這是第一,它盡管是戰略層級的,我們做主航道業務時一開始必須想清楚。

    第二,C3團隊是非常年輕的團隊,包括每年會從一些非常優秀的高校招一些年輕學生,他們很快進入角色,一線成長速度非常快。整個年輕團隊服務,這個業務客層在21歲到32歲,非常理解用戶,團隊執行率也非常強,不斷叠代。

    第三,租賃住房業務建立之初,整個數字化工具還是比較流暢,從用戶端到運維端到管理端數字化的加持,經過這幾年的叠代,對效率提升,包括用戶體驗的提升都是有很大的幫助。包括在模式和業務創新上也做了很多探讨。這點做運營、做服務、做這種細活,如董事長講龍湖的長項以及底層基因,一定是高度的用戶思維,一定是高度的内部用戶關注。還有一個是非常強的精細化運營,都是龍湖基因里的東西,到今天我們已經可以看到住房租賃業務未來有一個很大的前景。

    當然還有最重要一點,因為龍湖的資金成本比較低,這也是龍湖做住房租賃業務非常大的優勢。今年以來,政府又強調要加強保障性租賃房的支持力度和建設,我相信,住房租賃業務将得到政策的持續支持,龍湖也會借這個東風,把這個主航道業務做健康、做好,為我們年輕的用戶服務好,這也是我們龍湖的本分。

    Q:龍湖收購億達服務,對分拆物業擴張有怎樣态度?

    邵明曉:政府對這個行業是支持,原來是傳統物業企業,現在升級為科技的加持,龍湖物業在2018年升級為智慧服務,這是行業發展的大方向。

    也可以看到,物業行業現在非常熱門。去年開始分拆上市也是風起雲涌,大家都争先恐後,無論頭部企業,還是中小企業都在上市,龍湖一直堅定把我們的C4業務,就是龍湖智慧服務作為整個空間即服務的大業務闆塊的一環,因此沒有分拆上市的計劃,我們更關注這個業務的健康發展,更關注我們用戶的服務體驗,包括它的成長性。

    另外,我們确實在今年也做了一些收並購,但我們收並購非常理性,願意跟我們合作的被收購企業也看重龍湖的質量和龍湖的信譽,我們基本非常穩健,不單純的追求規模,在規模和質量也會持續做好一個平衡。

    對于智慧服務這條賽道,我們有充足的耐心,這麼多年我們也領會一個點,叫“大财不進急口”,只要有耐心就會有機會,但前提是你要保持足夠的能力和資源。

    因此,分拆上市,肯定是沒有這個計劃。

    吳亞軍:關于C4分拆,我們目前沒有這個計劃。首先,龍湖市值做高就行,因為市值管理不是資本運作,就是将業務夯實,並層出不窮地展現出來,最後做對了,過幾年用财務數據把它呈現出來,是自然而然的過程。

    Q:公司将房屋租售和房屋裝修列為新的主航道,這是基于怎樣的考慮?對新航道的目標是如何設定的?

    邵明曉:今年把龍湖的租售服務,以及to B、to C的精裝服務上升為主航道業務。實際上,從内部來看,這兩個業務我們一直在做,它原本屬于我們C4的一個子業務,包括租售到去年年底已經有大概183個店,到現在已經有将近240個店。

    對我們内部來講,是在秉承“空間即服務”戰略之下,不斷孵化出新的業務,現在還處于起步階段和孵化期。像2017年做C3業務出發時終局判斷一樣,未來中國城市存量房肯定是巨大的市場,在一線、二線高能級城市,期房市場已經少于二手房交易市場。我們審慎的同時,進入高質量賽道,正好我們團隊一直在做這個業務,所以我們把它上升為主航道業務。

    說到精裝,這里更多是裝配式。我們原來一直用在内部的功能區、天街、樣闆房等場所。這個能力下一步一方面可以在to B市場再放大。另外到有相當多的數據,尤其有to C支持,可以做大做強。

    第二,節奏上我們並沒有特别着急,同樣既看重規模,更重要看重質量。未來兩年不會給它強制性的數量化指標,更多的是練團隊,把模式做得更加敏捷,另外在用戶端更多地發現一些撬點。

    起步階段,尤其租售業務,我們會在最有優勢的西部,重慶、成都先開始。從我們自己來講,在這些方面C4業務比較大,包括用戶口碑也比較好,還是有一定優勢的,慢慢再把業務加一些拓展。總體上是這樣一個層面。

    吳亞軍:這塊業務跟龍湖很吻合,一是有空間,二是龍湖也這方面的基因。我們在操作當中也慢慢找到了一些辦法,通過龍湖獨有的能力,去拓展這個業務的渠道和機會。所以這個機會肯定,我們也不想放棄。我們看好這個業務的趨勢,但對龍湖來說,具體做成什麼樣,並沒有那麼急。

    撰文:陳玲    

    審校:劉滿桃



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