觀點直擊 | 花樣年：只有具備速度和原創才能活下去（實錄）

觀點地産網 每年8月下半旬，是房企集中舉辦中期業績發布會的時間。不同于往年，目前疫情還在持續，依然只能選擇通過線上舉辦。

8月19日，花樣年在線上舉辦2020年中期業績發布會，董事會主席潘軍，執行董事柯卡生，執行董事兼首席财務官陳新禹，執行董事兼地産集團首席運營官張惠明出席了發布會。

這是房企們的中期考核，但也是因為疫情影響，可謂“幾家歡喜幾家愁”。

對于花樣年而言，這是提出二次創業以來，第一份動态年度答卷，顯得尤為重要。若僅從同行對比，花樣年可能是為數不多能夠稍微感到歡喜的企業。

因為，想要重新回歸主賽道的花樣年，做出了非常多的改變，有人事、品牌定位、周轉效率等，短期的效果也逐漸在成績單上體現。

只是，想要重回行業前列，花樣年依然需要付出許多努力。

“二次創業”盤點

2020年上半年，多數企業由于疫情影響，開工、竣工受阻，銷售業績，财報數據都有所下滑。

于花樣年而言，這份半年報首先是一份不錯的成績單，在其他企業還在向投資者及媒體解釋上半年為何出現業績下滑，下半年将如何進行追趕之時，花樣年同比錄得增長。

數據顯示，截至2020年6月31日，花樣年實現合同銷售金額約為175.1億元，同比增長32.9%；營業收入約為92.41億元，同比增長7.7%；利潤約為2.77億元，同比增長13.4%；撇除匯兌虧損淨額影響，期内淨利潤約為5.58億元，同比增長97.6%；毛利約為31.09億元，同比增長22.5%；毛利率約為33.6%，同比增長4個百分點。

據觀點指數發布的最新銷售榜單顯示，花樣年行業排名上升到了69位，對比2019年同期，上升了21名。

之所以能夠有這樣的成績，或許需要歸因于幾方面，例如投入快周轉懷抱、投資力度加大、合作力度加大等。

據張惠明介紹，報告期内，花樣年的工程速度得到大幅提升，從新拿地項目到開工周期縮短至2.7個月，從拿地到開盤縮短至8.2個月，快周轉目標順利實現。

他舉例表示，花樣年合作夥伴去年10月份通過招拍挂取得的地塊，今年6月份實現了開盤，並且兩個項目實現了25億的銷售額。

快周轉幫助花樣年獲得更多可銷售貨值，也使得其在2020年上半年實現175.1億元合同銷售，同比保持大幅增長，且趕上了450億元銷售目標的時間進度。

數據顯示，到7月份，花樣年完成銷售目標50%。據張惠明指，花樣年下半年每個月都會陸續推出1-2個新項目，供貨将達到350億元。粗略計算，去化率僅需達到65%左右即可完成年度任務。

銷售任務的達成，源于花樣年重新在招拍挂市場上的活躍。

數據顯示，截至2020年8月18日，花樣年新增18幅土地，新增總建築面積約300萬平方米，新增總可售貨值438億元，並新進入重慶、佛山、紹興、鄭州、南通等新一二線城市。據介紹，為了配合快周轉，18塊土地平均的總建築面積控制在17萬平方米。

並且，上述新增土地中，很大一部分是與其他房企合作，花樣年平均權益比例僅為38%，很大程度上實現小資本撬動大銷售額。

這些都是花樣年以往所從未有過的狀态。

主流的壓力

嘗到甜頭的花樣年，正準備更多改變，更大力度地擁抱快周轉。

據柯卡生介紹，為了激發一線員工和管理團隊的工作激情，花樣年今年上半年還制定推出了兩項激勵措施，一是員工跟投制度，二是差額利潤激勵制度。

“公司鼓勵員工和公司共同投資，共享利益，共擔風險，在為企業創造超額利潤的同時，也為自身帶來合理回報。”柯卡生表示，兩項措施将在下半年新獲取的項目中陸續推行。

這是行業内為了規模跨越普遍采用的方法，背後原因正是花樣年運營思路的改變。

“過去很多業内大佬覺得花樣年總是做一些非主流的東西，我們以此為荣，但是現在也意識到花樣年還得有一定規模。”問及希望市場怎麼樣重新認識花樣年時，潘軍如是稱。

所以，花樣年近年來開始學習TOP10、TOP20，學習繫統性管理的邏輯，引入業内大神級人物來參與，花樣年要把速度和原創結合起來。

“只有具備這兩項能力，才能在未來的10年-20年，在地産規模下行時能夠活下去。”

潘軍指出，花樣年一方面要注重産品、客戶體驗，另一方面要有相對應的成本控制，運營速度。

可以看到的是，從2020年上半年，因為疫情影響，不少企業經營成本，尤其是銷售費用有所增加，但是花樣年卻控制得較好。

據張惠明介紹，因為花樣年在提出以利潤現金流為中心，強管節點、強控會議、強要成果，從三個維度實施産品施工標準化。並且，采取了獎罰制度、營銷體繫建設、投資結構等多方面舉措。

但是，行業内所呈現的快周轉答案，與高品質、有格調幾乎不搭邊，更多是以標準化産品結合。

快周轉到極致的碧桂園、萬科、恒大等，想要找出極具代表性、産品力的項目，可以說鮮少。行業龍頭尚且如此，花樣年要如何将兩者結合？這顯然是需要思考的問題。

此外，花樣年為了重回賽道，極大地加強了合作力度，2020年新增土地儲備中權益比例僅38%。

城市更新方面，與奧園建立項目權益交換機制，即花樣年的深圳、東莞、惠州項目，與奧園在廣佛項目，雙方交叉持股，實現對不同區域的兼容。

這種做法的好處非常直接，就是銷售業績将快速做大，企業排名不斷提升。

但也将帶來一些隐患，比如銷售增長卻無法帶動公司經營業績顯著提升，營業收入、淨利潤增速低于銷售增速。

典型如金地，2016年至2019年，銷售規模從千億沖至兩千億，但營業收入僅從2016年的555.09億元增長至2019年的634.2億元。

花樣年顯然也需要注意這樣的問題，問及權益比例未來規劃時，張惠明表示：“下半年适當提高合作的權益比例，控制在60%以上。”

以下為花樣年控股集團有限公司2020年中期業績會問答實錄：

現場提問：下半年的投資計劃怎麼樣？另外上半年增加了合作夥伴，未來在權益比例方面是怎麼樣考慮的？

張惠明：2020年還是以穩健為基礎，适度進取。我們抓住了上半年的窗口期，先後在10個城市拿了18幅土地，總共300萬平方米，貨值是438億。

下半年主要獲取明年能夠供貨的項目，堅持5+N的戰略，通過招拍挂和收並購結合獲取比較好的項目。

合作比例方面，上半年18幅土地的權益比例是38%，下半年适當提高權益比例，希望控制在60%以上。

現場提問：公司總體債務控制方面是什麼樣的計劃？上半年的投資比較積極，在加大投資跟控制債務方面怎樣取得平衡？

陳新禹：上半年公司總的計劃是412億人民币，去年年底略有增加，總債務在節點上可能有上升。但是我們回款比較良好，狀态比較穩健，未來控制紅線在80%以下。

投資和債務方面我們會平衡，以量入為出的原則，根據現金回款進行投資，包括區域公司把控。哪個區域的項目能夠當年拿地回款，集團給的支持會大一些，形成以利潤和現金流為導向的内部機制。

現場提問：大家應該怎麼樣重新認識花樣年？

潘軍：确實很多新進入公司的同事，都會覺得花樣年對比TOP10、TOP20來講，有點特立獨行。大家在歡樂的同時，覺得還是有壓力的。

第一，我們企業的文化核心是四句話，第一個是識趣之味，要求我們的同事不光有知識繫統，更重要的是有遠見和洞察力；第二，能說會感，善于整合内外部資源，能夠跟别人達成共識；第三，好吃不懶，要有學習的欲望，而且要有持續不斷學習的能力，要去追求結果；第四、愛錢不貪，希望大家對美好生活有概念，但是要走正道。

為什麼我們希望員工要穿的美？要有能發現美的眼睛，這也要求産品要做得能夠和這個現象相吻合。

花樣年認為，随着中國改革開放40年，經濟特區發展這麼多年以後，老百姓的生活要求越來越高，不僅是要吃飽穿暖，更重要的是已經進入到第三個消費階段，就是個性化的需求。

現在房地産産品目標客戶是90後，未來是00後，這些孩子是具備國際視野的，如果沒有好的産品、美的産品的話，那麼将會被這個時代所抛棄。

花樣年對于産品的邏輯思維，不再按照原來傳統的生命周期或者家庭周期來對應的，比如剛需、剛改、再改。我們進入21世紀20年代了，花樣年認為要根據人的情感屬性、個性屬性來做，所以我們是“趣味料”三個産品序列，加上不同的階段，形成了9個邏輯。

我們認為，我們服務的客戶應該是有趣的人、有味的人、有料的人，追求生活品質，而且是能夠給服務溢價的人。這樣的話，花樣年才有未來長期存在的理由。這是我們提出這樣變革的一個根本邏輯。

前幾天參加觀點的2020博鰲房地産論壇時，聽到評價說花樣年在行業内是一個有獨特個性的企業。為什麼總在不斷挑戰自己？這也是我們在行業内的價值。

過去很多業内大佬覺得，花樣年總是做一些非主流的東西，但我們以此為荣。現在我們也意識到花樣年還得有一定的規模，所以，這兩年我們開始要學習TOP10、TOP20，學習他們繫統性管理的邏輯，引入這麼多的業内大神級人物來參與。

我們要把速度和原創結合起來，只有具備這兩項能力，才能在未來10-20年地産規模下行時，能夠活下去。

所以，我們一方面注重産品和客戶體驗，另一方面注重相對應的成本控制，相對應的運營速度。

只有這樣，我們的産品才能在激烈競争中保持競争力和溢價能力，而花樣年也能夠借此更多優秀人才，從而實現長期發展的目標。

現場提問：請柯總談談今年下半年和明年房地産融資環境的看法，以及花樣年有什麼樣的應對措施？

柯卡生：融資對房地産的困擾不是今年了，218、2019年就已經存在，宏觀調控對房地産的影響還是很大，無論是國企、民企還是外資，都一樣感受到很嚴重的挑戰。

最近，中央召開房地産工作座談會，還有監管部門出台的政策，可以預見下半年甚至明年整個房地産行業的資金不會寬松到哪兒去。

這種環境下，要控制好風險。相信任何一個企業只要能夠控制風險，财務穩健，流動性比較充裕，有一定現金流，作為金融機構，投資者，都會捧場。

從最近這兩年尤其是上半年來看，我們的财務穩健性在提升，融資成本在下降，負債結構在優化，負債率也在改善。我們相信，下半年可以在保持自身穩健經營的基礎上，更好地适應滿足投資者金融機構的條件要求。

同時，拓展境内境外兩個市場，上半年在境外發債也取得比較好的業績。可以看到，整個國際金融市場在香港的閑資還是比較多，最近兩次發行外債，融資成本在下降，認購倍數在提升。

境内方面，我們得到的開發貸，以及其他的信托融資、債券、ABS等，成本也在下降，相信只要保持自身穩健經營，有良好的财務指標，無論是境内境外投資者都會認可花樣年，都會購買我們的産品，讓我們能夠降低成本，得到更好的回報。

現場提問：關于銷售的問題，公司的銷售目標到7月份完成了50%，上半年的整體銷售計劃是什麼樣的？對完成全年的銷售目標是否有信心？

張惠明：截至到7月份完成了50%，下半年每個月都會推出1-2個新項目，整個供貨會達到350億。也就是說，去化率在65%左右，就可以完成任務。

第二，現在的形勢大家都可以看到，包括疫情的影響，我們制定了線上線下的策略，以及每個月的跟蹤、項目前期的安排等，做好了充分的準備。

我們有信心能夠完成目標，也必須要完成，而且花樣年應該要有一定的規模，一個企業的發展要有一定的規模才能帶動。

現場提問：城市更新方面，公司有什麼樣的計劃？有一些項目和外部合作夥伴合作，未來是否也會有類似做法？

潘軍：從2009年末上市到現在，進行城市更新業務的拓展已經整整10年。我們對整個大灣區比較熟悉，大灣區的城市更新繫統是2009年、2010年從深圳開始，後來在廣東省全面推動。

這是對整個大灣區進行全面的城市群改造，不單是一個城市。我們認為，未來花樣年不僅僅是基于深圳。

當然主力在深圳，因為深圳的城市産業和人口都是絕對領先的。每年可以看到，大約有50萬左右的優秀人才入戶深圳，這個在全中國都是遙遙領先的。

查詢數據，每年淨流入50萬人口只有兩個城市，一個是深圳，另一個是杭州。我們也看到，杭州和深圳兩個城市，它的産業在全國也是最領先的，目前超過4萬億的公司，兩個城市各占一個。

我們要把自己的優勢确定，然後進入廣佛和珠江西岸，目前已經進入了中山。我們認為，進入廣佛和進入西岸最重要的邏輯，是對于人口的關注，對于産業的關注。

所以我們的城市發展公司，現在内部已經叫集團了，因為下面已經形成了6個獨立的城市公司，深圳、東莞、惠州、廣州、佛山，加上中山，在粵港澳大灣區9個城市里面，我們已經進入了6個，而且是最有價值的6個。

我們的計劃，通過三年發展，希望每年增加500億貨值，占每年業務總量的60%。另外，大約3-5年内能夠供貨的項目占30%，這類項目會集中在深廣惠區域，希望能給地産集團每年帶來2-3個貨值100億以上的供應，。

我們希望，未來兩年，大灣區銷售能夠突破200億，這是現在努力的一個方向。

第二，東莞、佛山等産業重鎮，最近在東莞簽的一個項目，占地超過2平方公里，里面要求配套40%的産業，所以未來産業運營能力要發育。我們吸取了彩生活的經驗教訓，現在和有産業能力的企業合作。

在深圳南山，我們和中城新産業聯盟，落地人工智能産業園，把運營權交給合作方來完成，而不是我們組建一個團隊來做。大家共同投資，共同發展。地産我們是大頭，運營對方是大頭，這是一個發展邏輯。

第三，上個月跟奧園建立了項目權益交換機制，深圳、東莞、惠州跟廣佛，雙方項目交叉持股，實現對兩個區域的深度兼容，就是合作進行城市更新業務。

所以，未來3年内，我們的合作企業類型會更多。去年跟平安不動産、旭輝，今年跟奧園，包括其他産業類投資基金，都會合作。

最後，産業縱深服務能力方面，我們會充分整合内部的彩生活、美麗家等平台。對于選擇合作對象，我們非常慎重，但也是持更開放的心态。標準是嚴格的，心态是開放的，最終希望達成的結果是強強聯合，共同發展，共赢，利益最大化。