藍光發展新總裁的業績會 決策權下放、資源向東並聚焦高周轉

觀點地産網 3月末是港股房企集中發布年報的時間，對于A股上市房企而言，這個時間是4月份。

藍光發展此前已于4月16日披露2019年年報，並于4月20日舉辦線上業績說明會。

根據公告，藍光發展出席業績說明會的人員有董事兼總裁遲峰；董事兼首席運營官余馳；董事兼首席财務官歐俊明；副總裁兼董事會秘書羅瑞華。

這是藍光發展去年末一繫列人事變動以來的第一次業績說明會，也是遲峰在藍光發展的第一次業績說明會。

數據顯示，2019年，藍光發展實現營業收入391.94億元，同比增加27.17%，實現淨利潤41.59億元，同比增長66.63%；同時，淨資産收益率達23.88%，同比提升6.81個百分點，淨負債率為79.2%，同比下降23.44個百分點。

除了好看的報表，外界同樣關心藍光發展的未來。

2019年期間，藍光發展在上海舉行了新總部入駐儀式，形成“上海+成都”雙總部戰略。在官網上，也将2019年定為一個節點，2019年往後的時期稱為新經濟轉型穩健發展期。

出于新時期新的發展需求，2019年末張巧龍讓位遲峰，後者原為華潤華東市場的掌舵者。有投資者在會後告訴觀點地産新媒體，今天的業績會上，新任總裁遲峰透露了不少藍光未來的發展方向。

雙總部戰略的藍光發展，未來不管是公司架構還是發展結構，都将有着大的調整。

現金流、利潤、土地與高周轉

“遲總認為，未來藍光發展在下一階段需要有組織架構調整，其他包括現金流、利潤、土地儲備等等均需要進一步提升。”上述投資者透露：“他認為藍光發展現在已經達到千億規模，未來想更進一步就需要解決過去區域發展不均衡等衆多問題。”

數據顯示，藍光發展自2015年上市以來房地産銷售額年均復合增長率達到54%，從2015年的183億元升至2019年的1015億元，首次突破千億。不過，快速增長期只有2017年和2018年，2019年有些後勁不足，同比增速僅18.7%。

年報數據顯示，藍光發展2019年業績增速下滑的原因之一，是成都區域銷售同比大幅減少34.16%，從2018年287.47億元驟減至189.26億元。與之相反的是，藍光發展在華東、華中、華北、華南四大區域銷售分别同比增長24.74%、65.19%、47.47%、203.5%，錄得260.96億元、220.25億元、107.92億元、125.65億元。

“因為2018年下半年開始，藍光發展削減了在西南特别是成都地區的投資力度。”該投資者表示，按照管理層的說法，2020年會有一些改變，西南地區陸續有土地補充，未來幾年該區域銷售會得到夯實。不過，藍光發展未來整體發展方向，仍将是全國布局，均衡發展。

據年報披露的經營計劃，2020年，面對經濟形勢和市場環境考驗，藍光發展将在“精準投資、卓越運營、資本突破、變革創新”的年度戰略主題下，積極面對挑戰，平穩度過疫情，從容面對市場。

其中，精準投資是在公司投資戰略指引下，長短期結合、快慢結合，抓住窗口期，調結構、調節奏。近期聚焦高周轉項目，因城施策，實施差異化的區域投資策略和動态管理；深耕細作重點城市，向市場好、周轉快、能力強的區域傾斜。實施多元化拿地方式，關注重大並購的機遇，加大股權合作模式，加大代工代建。

“這16字主題是遲總定下的，他說今年總規模要穩定在TOP30以内，2021年-2022年則要上台階，每年增長最少要在20%以上，把規模做起來。”上述投資者轉述業績會上管理層的表态稱：“以前藍光發展聚焦于西南片區，未來應該更深入地向全國發展，尤其是東部。其中華東區域要占到三分一左右的規模，華中和西南則達到五分之一左右，而華東的增長要更高一些。”

看起來，遲峰作為藍光發展新總裁，要在規模上重新沖刺，但這僅是任務之一；同時還有制定契合公司發展主題的年度經營計劃和投資方案，通過更高效的高周轉、全國化布局，避免區域周期變動以及區域集中等風險因素。

值得一提的是，穩健發展不僅是在運營上，土地投資強度也有所降低：藍光發展2020年土地計劃投資400億元，較2019年計劃少了100億元。

據投資者稱，破解規模發展與土地投資強度下降之間矛盾的鑰匙，或許在多元化拿地。遲峰亦表示，将非常關注資産包並購。而衆所周知，並購資産包雖然存在風險，但是成本上較公開土地市場便宜許多。

組織架構、決策權下放區域

正如年報所指，藍光發展将深耕重點城市，向市場好、周轉快、能力強的區域傾斜。並且，也将聚焦高周轉項目，因城施策，實施差異化的區域投資策略和動态管理。

但是，總部集權管理卻存在效率較低，缺乏對具體城市狀況詳細了解等方面的弊端。所以，調整的並不僅是整體投資戰略，遲峰上任後也大刀闊斧對組織架構進行調整。

在變革創新主題下，年報指出，藍光發展以提效率、促效益為目標，深入推進組織變革，進一步“精總部、強區域”。總部全面提升運營能力、強化投後管理，各大體繫橫向貫通；區域以項目為導向，提升運營能力、營銷專業能力。以人才之變、組織之變、機制之變，持續優化流程，提升效率、釋放活力，實現組織高效化、總部平台化、區域公司化。以業務為導向，推進數字化轉型。各産業公司聚焦主業，降本增效，與公司主業協同聯動。

其中，“精總部、強區域”改變了過去藍光發展的經營理念。

據張巧龍以前透露，藍光發展的事權和決策權是分開的，區域有事權，要把項目分析透，從前期盡調到項目的交易架構、财務分析、産品等，然後上報總部，由總部召開投委會決策項目是否可行。

而“精總部、強區域”則是将決策權下放，這也被遲峰視為提高效率的重要舉措，要賦能區域、授權區域，總部做精。

據媒體報道，遲峰上任後，首先是燒起了“三把火”，其中兩把均與區域調整有關。第一，開始組織架構上的調整，将部分大區整合，比如江蘇區域合並安徽區域，河南區域合並兩湖區域（湖南、湖北），華南區域合並粵港澳大灣區區域；第二，縮減總部，增強區域，提升一線的效率，總部将從450人縮減至300人。

“這塊遲總覺得要做強三級一把手的能力，即區域總、城市總、項目總，在區域層面進行充分授權，讓區域效率更高，總部進行精簡，精簡架構、精簡流程，提高專業度，賦能區域。”該投資者稱：“遲峰還指，藍光發展下一步将根據強區域的情況，進行區域進一步整合，最後就整合為數量不多、能力很強、資源很集中的區域。最後做到總部平台化、區域公司化。”

上述投資者進一步指，公司架構的變化，也是為了配合藍光發展希望提高投資端能力的訴求。他表示，遲峰希望盡快提升整體組織能力，實現每個區域差異化的資源配置和動态管理。並且，每個區域都會采取一城一策，根據每個城市不同情況，有不同的投資策略，按照現金流和利潤，對不同項目進行安排。決策權下沉，也能更好地滿足差異化訴求。

顯然，在房地産業在川藏路上行駛的新時期，為了讓藍光發展走得更平穩，遲峰作為新司機，将駕駛風格完全換了個樣。