袁幸福與觀點對話：傳統百貨的商業未來

觀點地産網  一片福州三坊七巷，半部中國近代史。這是用來概括福州三坊七巷走出來的歷史名人的，林則徐、林覺民、嚴復、冰心……這只是我們其中一些最熟悉的名字。

自晉、唐時形成，而輝煌于民國時期，除了歷史上的重要意義之外，三坊七巷對于福州而言，也是意義重大。

因為這里，也是福州老城區目前唯一經拆遷後保留下來的部分，可以說是福州的真正核心地段。

最早福州的商業街區也是從這里發展起來的。

1957年，福州東街口百貨商店開業，而這就是現在福建東百集團的前身。

“調改掌舵人”袁幸福

“商業人氣最旺的，還是東街口的東百中心。”在福州的幾天，聊起這個城市的商業項目，大夥首先提及並認可的就是東百中心。

東百中心旁就是三坊七巷，福州地鐵開通後，其地理優勢是其他商業項目無可比拟的。

然而，東百中心人氣旺零售業績佳的背後，除了地段這個先天優勢外，還要歸功于兩年前一次“颠覆性”調改。

2017年5月1日，這場調改的“掌舵人”袁幸福在朋友圈寫道：“第三次職業征途，出發。”

這次，他選擇了福建東百集團，任職集團副總裁、商業執行總裁。入職僅數日，東百集團就開始對旗下的商業項目“動刀”了。

彼時的東街，東百集團擁有兩家百貨店，調改的第一步就是合二為一，更名為東百中心。

團隊合並、整體規劃招商，整體工程改造，從規劃到全新的東百中心開業，僅用了6個月，就完成了東百60年以來最大規模的一次調改。

調改後的東百中心成績如何？一串數字可以說明 ——

2017年調改前的團隊人數是325人、平均年齡39歲左右、經營面積9萬平方米；調改後團隊人數是224人(其中經營團隊152人，外包物業72人)，平均年齡36歲、經營面積15.8萬平方米，人數少了45%，管理面積增加了75%。

聯營銷售額上，2017年為8.76億元，2018年15億元，同比增長71.23 %，2019年預計也将保持30%左右的增長。

事實上，東百本身想調整，但是一直找不到準确的方向，也沒有這麼大的決心，直到袁幸福的到來。

“我在銀泰8年，調了3大店。”袁幸福說。這些店也都取得了不錯的成績，他也因而得了個“改造狂人”的綽号。

先是銀泰，後有東百，對于百貨項目的調整，他已駕輕就熟。然而，對百貨業态進行調整的企業遠不止這兩家，但成功的並不多。

對此，袁幸福認為，成功的關鍵在于“舍與得，立與破”。

“超級百貨”新東百

對于調整之後的東百中心，袁幸福提出了一個新的定義，叫做“超級百貨”。

什麼是“超級百貨”？面對我們的提問，袁幸福給出了這樣的回答：“東百中心是集合了百貨的商品力和運營力、購物中心的體驗，以及街區的休閑生活場景為一體的零售新物種。既有别于購物中心，又不同于傳統百貨，所以命名為‘超級百貨’。”
事實上，在中國的許多一二線城市，都有過地標式的百貨公司，它們曾經是這些城市最重要的消費場所。

玻璃櫃台里琳琅滿目的商品，手寫的價格標簽，櫃台後方的售貨員，以及收銀台後的收銀員……這些曾經是千千萬萬人的集體記憶。

随着房地産市場化的出現，商業地産的發展，尤其是購物中心的出現，不少傳統百貨公司漸漸落寞。現如今，叫的出名号的百貨並不太多。

這些老百貨公司該怎麼辦，成為了商業地産領域的一道現實難題。

“是繼續往百貨做深，還是做成純購物中心，或者做成融合體？我們的答案是做成融合體，根據不同位置、不同結構、不同客群進行融合。”袁幸福說。在他看來，傳統百貨漸成“過去式”，但購物中心是否就一定成能為商業地産的未來，卻是值得商榷的。

他認為，購物中心的商業模型並不是沒有弊端，比如在很多傳統的購物中心里零售轉換比率非常少，越來越多的購物中心變成了生活配套中心，失去了商業中零售消費的本質。而像東百中心這樣“零售+消費體驗”結合的“超級百貨”，可同時解決傳統百貨及購物中心的痛點。

據透露，這樣的超級百貨，是東百集團未來發展的主力模式，到2023年，東百商業的戰略目標是布局20家商業綜合體。

以下是觀點地産新媒體對東百集團副總裁、商業執行總裁袁幸福先生的采訪整理實錄：

觀點地産新媒體：東百剛剛發了三季報，數據都非常不錯，其中營收增長來自于商業零售收入的增加，那麼商業零售的增長原因是什麼呢？

袁幸福：這幾年業績的增長與我們前期預設的目標基本是一致的。2017年東百商業銷售規模為 21.90 億元，2018年達32.67億元，同比增長 49.19%，2019年預計會在66億元左右，同比增長102%。

之所以能實現高增長，與東百商業的變革有關，也與集團整體戰略有關。

2017年起，東百集團實施“商業零售+倉儲物流”雙輪驅動戰略，其中商業零售作為核心主業發展闆塊，我們在發展機制上做了很多調整。

另外，在東百，“叠代更新”始終是個關鍵詞，我們總是在不斷地自我革新，尋找可持續發展的商業模型，提升企業的核心競争力。

觀點地産新媒體：東百現在提的一個概念叫做超級百貨，怎麼理解？它和原來百貨的區别是什麼？

袁幸福：“超級百貨”，是集百貨的商品力和運營力、購物中心的體驗，以及街區的休閑生活場景為一體的零售新物種，這樣一個復合的商業模式明顯地有别于傳統百貨及購物中心。

觀點地産新媒體：很多人認為傳統百貨漸漸成為“過去式”，未來商業地産的發展還是要以購物中心為主，您贊同這個看法嗎？

袁幸福：第一觀點，我不反對。中國每一個城市里都有一家傳統百貨，它們有很多共性，比如位于城市中心，體量偏小，結構偏老化。

如果還是按照以前的打法去做百貨，說傳統百貨将成過去式，我不反對。因為消費者在變，需求也在變，這是消費升級的本質。

第二個觀點，我個人認為購物中心或許也将面臨洗牌，因為它的商業模型也存有弊端。

傳統購物中心里零售轉換率很低，但事實上零售才是所有商業體中産出最大的業态。

購物中心業态里，傳統模式是做“二房東”，缺少經營和消費者的數據和整合商品資源的營銷，在運營上比較粗放，在這個追求零售效率的年代，未來的壓力也是很大的。

我們要做的是融合體，将自己定位為零售服務商，不僅要服務我們的消費者，還要服務好品牌商，並形成利益共同體，實現雙赢，所以我們專注于運營能力和服務水平的提升，這才是做零售的本質。

觀點地産新媒體：百貨業态是不是先天具有區域限制，沒辦法在異地做很好的落地生存和成長，您認為這個情況的原因是什麼？

袁幸福：百貨公司有區域性，但不是絕對的。因為全國的行業資源是共通的，大多數的品牌都是全國性品牌。

全國有很多連鎖百貨公司都很成功，比如我的老東家銀泰，在浙江做得很好，在安徽也做得很好，東百在蘭州開了一個24萬平方米的購物中心，做得也不錯。

每個城市都有多年來自然形成的商業格局，能不能進來插旗幟，首先要進行充分調研，了解什麼樣的商業模型才能在這里生存，和競争對手之間形成互補和差異化競争。

與做住宅地産不同，我們不能把房子建好賣了就走，開店只是第一步，後期靠的是運營能力。

觀點地産新媒體：現在很多商業地産都在加強線上和線下的相互作用，東百在這方面有什麼合作或嘗試？

袁幸福：我們已經開始布局做線上平台，大概在明年3月份上線。我們要實現全域銷售，第一目標是賣向全福建。

線上商城不是把所有商品都搬上去，而是聚焦幾個産品線。首批上線的是化妝品這種標準品類，我們有信譽背書優勢——保證100%正品，另外我們化妝品品牌布局到明年就基本完成了，到時将與全國一流商場站在一條陣線上。

除了標準品，我們也上一些引流品。我們可以和廠家直接談，有很大的價格優勢。

我相信再過一到兩年所有的品牌線上、線下價格都一體化了，都能更好地服務消費者全時全域的消費需求。

觀點地産新媒體：您是2017年加入東百的，東百的調改也是從2017年開始，這個調改是您主動提出來的，還是以前東百就有這個想法，只是沒找到合适的人？

袁幸福：東百本身想調改，但是一直找不到準确的方向，也沒有這麼大的決心。

在我的職業生涯中，經歷過多次商業項目的大調整，也取得了一點點小成就，積累了一些實戰經驗。

我們能在短短6個月内，完成東百中心的大調改，主要還是因為我們董事長的充分信任，以及團隊的通力協作。

觀點地産新媒體：一個好的商業項目因素，比如地段、設計、運營和招商，你更看重哪個環節？

袁幸福：首先，要看這個地段适不适合做商業，做什麼樣的商業。如果周邊居民結構和未來流動結構偏好，我們就會考慮。

為什麼我們調研時首先要鎖定3公里内的客群？因為商業是圍繞消費者做定位的，必須分析透。

第二，要看項目的容量，有沒有足夠的發展空間。

我認為，未來城市大部分商業都會是社區型商業，它們難以覆蓋全客群，也許只能真正服務好3公里以内的客群，但即便這樣也是能經營得不錯的，因為這些消費者來最方便，人和商場的黏度也就最大。

而我們的方向是要做精致的商業項目，即使是做社區型商業也是做精品社區商業，服務這個群體里優質、時尚的人群，這是我們想做的。