“剛好及時”:一家千億房企的管理創新

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2019-10-18 19:24

  • 在章法混亂、創新不足的中國房地産行業,荣盛發展推行的“剛好及時”管理創新值得關注,無論成效幾何,均不失為一次有價值的探索。

    作為中國經濟的“壓艙石”,房地産行業向來不缺光鮮的數據:龐大的市場規模,飛快的增長速度,對GDP的拉動,就業與稅收的貢獻······

    不過,房地産行業過去發展太快,賺錢太容易,反而造成了普遍性的浮躁。低調實幹的作風,精益求精的态度,在這個行業並不多見。至于商業模式上的突破,管理體繫上的創新,就更稀缺了。

    喧嚣之下,也有沉潛修煉者。萬科的規範化管理,綠城的工匠精神,都是地産界廣受推許的標杆。有着“小萬科”之稱的荣盛發展,則秉持一貫的穩健作風,在瘋狂逐利的地産行業里潛心摸索,将全球領先的Just In Time管理法運用于地産業實踐,並加以改造完善,形成了一套獨特而實用的“剛好及時”管理法。

    在章法混亂、創新不足的中國房地産行業,荣盛發展推行的“剛好及時”管理創新值得關注,無論成效幾何,均不失為一次有價值的探索。

    将Just In Time引入房地産

     上世紀90年代創立的民營企業,都是崛起于草莽之中,人員素質參差。規模擴大之後,管理很容易成為短闆。不少公司存活不到幾年,就因為管理崩塌落入“中級公司陷阱”。

     荣盛發展的創始人耿建明軍人出身,創業之初就對隊伍的能力建設非常重視。他看到公司員工年輕人多,文化水平又普遍不高,萌生了把企業當學校辦的想法。每天晚上下班後,他組織員工集體學習。至今,“企業是學校,領導是教師,人才是資本”仍是荣盛發展的核心文化。

    耿建明一邊着手提高員工素質,一邊致力于管理升級。當時的中國社會尚未經歷過商品經濟大潮的充分洗滌,國際上經過多年工業化文明探索而形成的現代企業運營規律,在中國企業界並未得到廣泛認同。

    耿建明為了解決管理層的認知短闆,親自帶隊前往南洋理工大學商學院進修管理,繫統學習現代企業治理和先進的管理學理念。在南洋理工大學商學院,耿建明接觸到當時領先于世界的豐田管理法:JIT生産方式,對其産生濃厚興趣。

    20世紀後半期,西方國家的汽車市場進入了需求多樣化的新階段,消費者對質量的要求也越來越高,給制造業提出的新課題即是,如何有效地組織多品種小批量生産,否則将造成設備、人員、資金等一繫列浪費,從而影響到企業的競争能力以至生存。

    在此背景下,豐田公司綜合了單件生産和批量生産的特點,創造了一種在多品種小批量混合生産條件下高質量、低消耗的生産方式,即“Just In Time” 實時生産繫統,簡稱JIT。

    JIT生産方式的實質是保持物質流和信息流在生産中的同步,實現以恰當數量的物料,在恰當的時候進入恰當的地方,生産出恰當質量的産品。這種方法可以減少庫存,縮短工時,降低成本,提高生産效率。随着這種生産方式的獨特性和有效性被越來越廣泛地認識和應用,它成為二戰以後全球最重要的生産方式之一。

    耿建明接觸到JIT生産方式後,被其高效和節約資源的特點所吸引,開始着手在荣盛發展推進這套工作體繫,並不斷根據企業實踐和行業特點加以改進完善。他還為Just in Time 起了一個明白曉暢的中國名字:“剛好及時”。

    用“剛好及時”再造房地産開發流程

    在很長一段時期内,中國房地産行業的開發流程為:拿地——設計——報批報建——招采——開工——開盤——交付······其間還牽扯到人員和資金的到位情況,整個周期十分漫長。而且大量時間,人員、設備和資金處于等待狀态,要等到上個環節完成,才能進入下個環節;很多時候就會出現要麼無所事事、要麼緊急趕工的狀态。

    這種方式造成了開發過程中的不合理現象,或者斷檔,或者大量趕工,造成拖延或積壓,導致了嚴重的資源浪費。用南洋理工大學南洋商學院教授陳紹祥的話說就是,“核心流程每浪費一分鐘,就是整個公司損失一分鐘,更是整個公司的資源被浪費了一分鐘!”

    對于房地産這種重資産行業來說,一分鐘的價值委實不容忽視。這恰恰是“Just in Time”的管理理念所要解決的問題。JIT本意指的是,将必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生産線,並且只将所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生産。其出發點就是不斷消除浪費,減少庫存,進行持續的循環式的改進。

    在耿建明看來,房地産業傳統開發流程面臨的問題,與JIT生産方式所要解決的問題如出一轍。他認為,房地産業也可以根據“Just in Time”的理念,改造開發流程,並按照優化流程重新構建企業的組織結構,從而建立起具有更強競争力的長效機制。

    在整個房地産開發的鍊條上,荣盛發展貫徹“剛好及時”的管理思想,通過工作前置和工序的並行穿插,把傳統流程的時間周期進行折疊,效率大為提升。

    設計前置是拿地——開工階段的關鍵,因為這一塊往往是很多房企的瓶頸。一旦設計決策反復,周期就可能無限拉長。荣盛的要求是基本上在拿地階段,設計方案就已經做好了。

    荣盛一方面要求工作盡量前置,另一方面在計劃和生産的安排上並不冒進,而是要求科學安排,滿足客戶需求的同時也要符合政府要求。項目設計及營銷計劃既要研究市場,準确定位;也要研究政府各種規章制度,加強溝通,确保手續齊備。

    荣盛發展在買地之前,會提前鎖定目標地塊的詳細情況。荣盛有自己的“城市地圖”和“房價地圖”,哪塊地是景觀房,哪塊地是剛需房,已經摸得清清楚楚。前期工作到位了,設計與報建報批就可以實現基本同步。

    在工程建設方面,荣盛推行嚴格的計劃管理,各項工作要求做到無縫連接。荣盛發展會編制預售前轉向節點計劃,落實到樓棟,每日按時排布搶工計劃運營部、工程部進行復驗檢查,出現風險及時解決,确保實現按時、足量開盤。項目部排布示範區及貨量區的日計劃,每日執行、糾偏……

    由于荣盛發展重點布局三四線城市,其規劃容易獲批;而且三四線城市高層少,小高層多,建設速度快,荣盛發展的“剛好及時”管理法取得了顯著成效:一是節奏快,二是成本控制力強。公司也發展迅速,連年穩健增長,早于2007年就在深交所上市,成為河北首家上市房企,在全國也是較早主闆上市的房企之一。

    以大運營實現“不斷檔,不積壓”

    随着房地産行業的發展,耿建明立足荣盛現實,不斷精進完善,進一步創造出一套用大運營來實現“剛好及時”的精細化管理方法。

    自2018年開始,荣盛發展全面推行大運營體繫,這個體繫将公司戰略形成經營計劃和經營指標,将經驗計劃和指標下達並進行考核,同時動态監測整個計劃的執行,将經營狀況及時反應出來,並協調開展集團層面的協同工作,有效溝通,提高效率。

    荣盛發展的大運營繫統會制定線上計劃繫統與線下計劃結合管理。分公司會對各個節點進行細化,制定工作節點表,標準清晰,節點明确,責任到人。同時,嚴抓各項前置工作策劃,為節點争取時間。

    房地産開發過程出現的斷檔和積壓,都是不符合“剛好及時”理念的。荣盛發展要求大運營體繫在“不斷檔、不積壓”上發揮作用,對市場有預判,對每個分、子公司具體運營情況要清楚,故而實現對計劃的跟蹤保障與及時調整,真正達到“不斷檔、不積壓”,從而實現“剛好及時”。

    大運營助力之下,荣盛發展持續獲得穩健增長,于2018年銷售達到1015億元,進入千億俱樂部;2019年上半年也取得了營業收入同比增長25%、淨利潤同比增長逾三成等佳績。

    無獨有偶。随着房地産行業的發展,“高周轉”逐漸成為房企黑馬的共同法寶,而“高周轉”要解決的問題,與“剛好及時”管理法有許多相通之處。

    不過,荣盛發展的“剛好及時”,與一味求快的高周轉並不雷同。

    作為工程兵出身的房企掌門人,耿建明對産品品質的要求非常高。他並不認同通過壓縮工期來提升周轉效率。不管是混凝土凝固的時間、養護的時間都有硬性的客觀標準。顯然,品質是需要時間來做保證的。

    在公司内部,荣盛發展一方面把業績作為最重要的考評指標,另一方面也提出 “創優”的目標,強調品質、重大貢獻、創“雙一流”的重要導向,即當期産品能達到全四星評級,則業績沒有完成也可免責;如産品“創優”做出重大貢獻則可晉級等規定。

    企業之間真正的差距在于運營的效率,提高效率的關鍵就在于管理。荣盛發展一直在探索如何實現各種資源的最佳配置,将各種要素轉化為更高價值的産出要素,揭示“人流、物流、資金流、信息流、商流”的相互關繫及對企業發展的重要作用。這就是荣盛發展“剛好及時”管理哲學追求的目標。

    審校:武瑾瑩



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