與觀點面對面：跨界羅韶穎

編者按：8月6-9日，2019博鰲房地産論壇将在海南繼續舉辦。連續十九年的持之以恒，造就了一個屬于房地産全行業的年度盛會，此間傳奇還在繼續。

每一年博鰲房地産論壇，我們都在尋找中國地産商業領袖們的獨特故事與視野，尋找引領中國地産創新與發展的力量。

當他們的故事放置于中國房地産宏大背景時，我們将擁有全新路徑與模式，可以觀察、記錄和解讀中國的房地産行業。

觀點地産網 剛剛從國外回來的羅韶穎，時差還沒倒過來，有些疲态。

在之前，她多了一個身份--迪馬股份董事長兼總裁（2018年擔任董事長、2019年兼任總裁）。于是，變得更加忙碌了，有限時間再次被分割。

行程總是排得滿滿當當，常常半夜兩三點才睡覺的羅韶穎，最近嘗試借助白茶來調整自己的狀态，這次專訪也是經過多次協調才确定下來。

作為一位女性企業家，同時管理三個跨闆塊的業務公司，該如何平衡好時間？

“各占三分之一”，羅韶穎回答得輕描淡寫。

2017年對羅韶穎兄妹來說是個特别的年份。

欲戴皇冠，必承其重。羅韶穎接棒的迪馬股份，成立之初是由哥哥羅韶宇從運鈔車做起，經過多年發展成為專用車行業市場占有率第一。

外界對于迪馬的新掌門人頗具期待，羅韶穎一路帶領迪馬股份旗下房地産闆塊東原集團從年銷售幾千萬發展到行業50強，被看重的是背後的沖勁和韌性。

2018年，羅韶穎交出了一份令人滿意的答卷，公司實現營業收入132.46億元，同比增長38.87%，歸屬于上市公司股東淨利潤10.17億元，同比增長51.87%，創下歷史新高。

從熟悉的房地産行業到專用車制造業，在羅韶穎看來，這兩個行業差異很大，但有些東西相似，考驗的是思維和視野。

而新成立的迪馬産發才是羅韶穎産業延伸融合發展的開始。

生意的邏輯

如果2004年沒有回到重慶，沒有進入東原，羅韶穎可能會在金融市場叱咤風雲。

從接管東原集團的營銷開始，羅韶穎做任何事情堅持要求講邏輯和講規劃。大約10年前，羅韶穎跟團隊畫藍圖的時候，為東原定的終極目標是中國地産界的前20名。

2018年，東原集團完成了超過500億銷售額，站穩行業前50強。我們問，下階段進入前30的目標是不是還在，羅韶穎笑了笑，傳統開發業務做到前30是有信心的，“目前團隊還是比較有競争力的”。

值得一提的是，迪馬股份超九成營業收入來自于東原集團。其次，專用車也是迪馬股份的另一主營業務。

對于特種車，羅韶穎承認自己是個外行人。

但做生意的邏輯都是相似的，比較擅長做戰略規劃羅韶穎，一開始就把現有業務線條進行梳理，達成一個共識，再抓大放小，把工作計劃一點點理出來，這是一個外行人切入新領域的基本邏輯。

出任迪馬股份董事長後，羅韶穎把三分之二時間投入到迪馬工業和産發業務上。

雖然兩個行業差異大，在羅韶穎看來，這兩個行業有相似的東西，這兩大産業的發展都受益于改革開放的紅利釋放。

房地産開發闆塊的發展是因為城市化進程加快，對于房地産開發闆塊，東原集團堅持只做一二線城市，進入的三四線城市寥寥可數。進入三四線城市之前，首先分析判斷，如果不會成為周邊一二線城市經濟和人口溢出目的地，就不會進入。

除了受益于改革開放帶來的機遇，公司發展也離不開自身努力。無論是專用車制造還是房地産開發領域，做産品就是要幫助客戶解決問題，質量是一切的基礎。

近年來，由于特種車産業比較冷門，門檻比較高，市場容量有限，業務擴展受到局限。在這樣的背景下，2018年迪馬股份特種車業務仍然保持業績增長。

羅韶穎将其歸功于團隊的努力。

創新與改革

在羅韶穎接手迪馬股份之前，迪馬工業過去幾年發展都止步不前。

“本來市場就這麼大，好的銷售本身一定要不斷地提升，要對錢有欲望，更要對赢有欲望。”羅韶穎強調。

在羅韶穎的經營觀中，團隊和文化也是常提及的高頻詞匯。在迪馬股份謀變的過程中，人事變革起到舉足輕重的作用。

2018年，迪馬工業啟動末位淘汰機制，為進一步開拓新市場，尋求規模化增長的二次創業征程，點上第一把火。

盡管很殘酷，但是效果立竿見影。羅韶穎透露，去年銷售收入方面，工業闆塊上漲了30%多，銷售管理層收入上升20%到80%不等。

一邊淘汰一邊激勵。2019年初，迪馬股份發布了股票期權與限制性股票激勵計劃草案，拟向共計152名激勵對象授予3880萬份股票期權及6920萬股限制性股票。

無論是變革、激勵機制，還是文化與氛圍，都是羅韶穎在迪馬股份所推崇的人才建設及團隊文化管理秘籍。

羅韶穎在2018年伊始寫的一封内部信里提到，如果可以把團隊文化也算作一種能力的話，那它就是我們的第三張牌。

創新與戰略、文化一樣，是羅韶穎的主要看點。事實上，作為一位新生代企業家，“創新”是羅韶穎提及率很高的話題。

羅韶穎曾給我們描述過，在創新開始推動時，受到的各種“抵抗”。比如東原提出了溫室孵化、樣闆帶路的戰略，而原聚場、童夢童享等創新項目，樣闆之路都有曲折。

“具體做項目的人會覺得做這些不劃算，一開始不能理解它的軟價值。”不過一旦決定了，不管員工認同還是不認同，羅韶穎都會堅決地推行下去。早些年，她甚至在一次年會上，批評創新推不動的問題。

作為領頭人，她認為自己需要時刻與時俱進，保持前瞻，為企業搭接創造新增價值的空間。同時，她對自己的管理工作有着極高的要求，並不滿足現成的管理套路，而是轉變管控角色，建立班子，形成垂直管理繫統，針對不同的業務闆塊，使用不同的管控方式。

跨界與融合

在不斷創新中進行調整，也在不斷調整中繼續創新。

如果說迪馬工業與東原集團是兩個不兼容的物種，那麼新成立的迪馬産發，就是讓兩個絕緣體有了産生火花的可能。

迪馬産發是羅韶穎跨界與融合的産物，在迪馬内部将其定位為一個新業務孵化平台。

羅韶穎向我們介紹：“有些新業務從地産衍生出來、有些從工業衍生出來，還有一些貌似跟傳統業務沒有關繫的，實際上也是源自于跟地産、工業之間的協同效應，總之要能夠為傳統業務增值。”

換言之，能夠與地産或工業産生協同效應的新業務，都歸迪馬産發負責。在羅韶穎的規劃里，未來迪馬産發将在文娛、康養、工業園、應急安防等領域積極探索和布局，尋求産業和地産相結合的協同發展模式。

将産發業務獨立成平台繼而再孵化獨立公司，是去年才啟動的。羅韶穎對于産發公司的角色定位，事實上在去年專訪時就提到：“未來的十年，中國在全球化經濟體繫里最适合的角色還是一個制造大國，只不過是升級後的制造2.0。在當前的大時代背景下，當金融體繫還難以及時有效支持産業升級的時候，我們等于是在給這些面向未來的産業做服務。”

作為一個跨行業的房地産公司，背靠以制造業起家的迪馬股份，羅韶穎認為，東原的團隊不僅對産業邏輯有更強的理解力，同時還積累了很多優質的産業合作夥伴。

有人辭官歸故里，有人星夜趕科場。對迪馬股份未來的發展，羅韶穎心中有一把算盤。

“我覺得未來的發展還不一定是唯大不破，當然包括我們自己都還要追求一定的規模。”羅韶穎指出，未來面臨的發展機會和挑戰不一樣，所以每一塊獨立生長，走出一條獨立發展的路線，這也是比較大概率的。

看起來，她對于迪馬股份三駕馬車的未來之路充滿信心。

以下為觀點地産新媒體對迪馬實業股份有限公司董事長兼總裁、東原集團董事長羅韶穎女士的采訪實錄：

觀點地産新媒體：羅董兼任了迪馬股份董事長，現在時間怎麼分配？

羅韶穎：迪馬股份下面增加了一個闆塊，就是産業發展闆塊，現在有三大闆塊--迪馬工業、東原集團和迪馬産發。時間上大致各占1/3，還是比較均勻的。

觀點地産新媒體：外部經濟形勢有沒有影響到各個闆塊的發展？

羅韶穎：我覺得分兩部分，整體來講，一方面是外部經濟基本面的部分，另外一個是我們自身的情況。

我覺得還是有差異的，地産方面大家面對的都是差不多的問題，解題的套路也是大同小異。在實體産業部分，到目前為止還算好。特種車這個産業比較冷門，不是一個常規的2C産業。

市場天花闆越高，一定意味着競争對手越多，而且哪個領域有機會，大家就都進去了，快速地從有超額利潤搞到微利，到最後就沒利潤。

加上中國金融體繫比較有特色，在市場化程度更高的國家或地區，沒錢賺了就會退出去，這個行業又會恢復到正常的有點微利的狀态。但是中國其實是銀行在背後做支撐，到最後不是真正比拼實體産業的競争力。可能該恢復到行業正常生态的時候，也沒有恢復，最終造成内傷。

特種車這個行業，其實細分差異非常大，多數市場天花闆是不高的。雖然現在政府采購透明度很高了，但是廠家數量跟大行業比起來不算多，隐形門檻還是要高一點。

所以我們去年不但沒有下滑，反而增長了。

去年團隊也是挺努力的，從戰略到戰術都在發生變化。我是前年開始管這一塊的，作為一個外行，我要看這個生意本身的邏輯到底是什麼？展望未來，能夠怎麼走？

跟着就是讓團隊一起做了戰略規劃，把現有業務條線進行梳理、判斷，形成共識，然後再抓大放小，或者根據重要性緊急性排序，團隊自己把工作任務一塊塊理出來。

觀點地産新媒體：做實體産業跟地産的差異在哪里？

羅韶穎：銷售型地産是項目式的，一個項目可能兩三年一個周期就結束了，一個地産公司可能存在了10年、20年、30年，但其實是由一個一個項目構成的，賣完了就完了，和持續經營是不同的邏輯。

實體産業有更強的持續經營的邏輯，你現在做的經營管理動作，發生的效應可能不會在兩三年的周期内就完成，不一定會很快見效，也不會很快失效。但持續運營型的産業，而且已經20多年了的話，會比較容易喪失目標感。

觀點地産新媒體：如何注入新的東西？

羅韶穎：擒賊先擒王，首先是把領導班子搭好，我覺得這是最重要的。核心管理層對業務創新要有足夠理解力和包容度。

再就是要想辦法把創新變成日常工作的必要部分。比如說整個戰略規劃的工作過程，也是一個讓很多同事對于新東西、新要求從不知道到知道、從不認同到認同的過程。戰略規劃之後再去分解，其實就會分解到具體的經營思路、工作計劃，創新就會成為日常經營的一部分。

觀點地産新媒體：去年工業這部分基本梳理得很好，今年就開始初見成效了。

羅韶穎：其實去年已經在出成效了，戰略規劃、經營計劃、重點任務的工作計劃，一塊塊抓起來，相信效果在陸續産生。

比如去年整個工業闆塊營銷體繫的改革，銷售收入方面，工業闆塊上漲了30%多，這一塊是能夠短期見效的。

去年這一塊的變革包括了銷售條塊的重整，管理層的競争上崗，增加了末位淘汰，同時激勵機制也做了一些優化。一年下來銷售管理層獎金上升20%到80%不等，總歸是有增加。幹得好，收入還會更多，幹得不好，有人會下課。

觀點地産新媒體：産發是怎麼定位的？

羅韶穎：産發在我們内部會定位為一個新業務孵化平台，比如說新業務有些是從地産衍生出來的，有些是從工業衍生出來的，還有一些跟地産、工業看起來好像都沒什麼關繫，但實際上關繫很大。

比如說文娛是條獨立業務線，但是它做好了也可以倒過來給地産賦能。所有的新業務要上這個平台，需要具備什麼條件呢？要麼是從地産或者工業所延伸出來的高潛創新業務，要麼是能夠跟地産、工業發生協同效應，反哺傳統業務。

其實前年已經啟動，去年正式決定要做起來，今年就再激進一點，幹脆連平台都獨立公司化。

這個平台的設計也是相對扁平的結構，在迪馬産發之下，除了人力、财務等這些基本的後台職能之外，其他皆以事業部形式開展相關工作。

觀點地産新媒體：會不會影響到您投入到房地産的時間？

羅韶穎：各占1/3。這是我很重要的一個工作，今年走了一半，我覺得迪馬産發的平台化方式還是有效的。

每個業務成立一個新公司意義不大，所有新業務的孵化邏輯與成功關鍵要素其實有很多相同的地方，可以把這些放在迪馬産發平台上進行支持和管控。

現在我自己兼任迪馬産發的總裁。

觀點地産新媒體：您去年提的口号是前50，還要進前30？

羅韶穎：我覺得必須進。

在房地産銷售額方面50到30位，還是傳統住宅開發，我覺得我們目前的團隊是比較有競争力的。

當然還有很多需要提升的地方，我們每個季度都會反思出來一堆問題，永遠都有進步的地方。但是整體上來講，我們做傳統住宅開發的部分進前30，我還是有信心的。

觀點地産新媒體：規劃是哪一年到前30？

羅韶穎：不好說，未來幾年行業變數太多，震蕩應該還會加劇，只能說我們要保持存在，直到震蕩結束，到新的平台期的時候我們應該到30以内。同時，5年之内我們持有和運營型項目帶來的價值，要能夠跟住宅等銷售型物業帶來的價值等量齊觀。

觀點地産新媒體：這部分對團隊的要求很高，跟開發銷售業務還不同。

羅韶穎：這是我對公司比較有信心的地方，我們是一個主觀能動性特别強的團隊。

首先是物以類聚，我平時面試的工作量也很大，很多人的面試說的話當然可能是套路，但還是能和面試者的交談中，感受到他們的内心是否真誠，和公司的文化是否相符。

研究過我們公司，想加入我們公司的，都會認同我們公司的文化、團隊氛圍。

觀點地産新媒體：基本上要在最後打上烙印？

羅韶穎：公司其實也是一個生命體，從最小的時候一步步走到現在，它在長大。

你的特色還是那個特色，随着進入不同的階段，有些是需要弱化的，有些到新的階段還需要保留，有些到新的階段需要更強化。

包括文化，有些在你還是小公司的時候，能夠幫助到公司，給公司加分，但在公司發展到一定規模後，當初的加分項可能就會變成拖後腿的，其實是一個動态的過程。

觀點地産新媒體：下半年覺得怎麼樣？

羅韶穎：我覺得不好講，影響的因素太多太復雜，有很大程度取決于全球經濟基本面。

觀點地産新媒體：會去拿地嗎？

羅韶穎：會的，不管行業怎麼起起伏伏，我們一直在拿地，除了有意避開地王，其他該拿就要拿。

我現是有針對性的關注。早年是每塊地都要去看。現在是只看要麼規模很大、要不然是很復雜，自持運營占比大的項目，其它常規招拍挂住宅為主的項目我都不參與拿地的前期了，公司有健全的體繫，有對市場的研判、地價的測算，根據我們自己内部控制指標判斷，結果一目了然，我在投資決策會上可以很快給個判斷。

觀點地産新媒體：你們合作的項目多嗎？

羅韶穎：合作比較多，在50強企業里算是中等的水平。比如我們最近拿的兩塊地，在昆明有一塊地是我們自己拿的，在南京有一塊地就是幾家一起拿的。

觀點地産新媒體：誰主操盤？

羅韶穎：誰擅長什麼，誰就做什麼，大家就這樣分。

一般在行業里，大家比較信任東原的就是做産品，我們一般合作的也是大公司，對合作方的财務、成本比較放心。我們會把這一部分給對方，自己抓的是産品研發和營銷。

合作也有煩惱，我們算是産品特色比較突出的公司，産品里常規的戶型設計、園林景觀是同行都能理解接受的。但是比如說原聚場、童夢童享，不是每一個合作夥伴都能接受這些模塊上的支出的，我們有的項目在這些方面要跟合作夥伴談很久。

我們自己還是會繼續兼顧特色和規模。50強進30始終都還是要追求一定的規模，但是中國這麼地大物博，面積和人口數量都太大了，不同省份和城市之間，從經濟發展水平到社會民生特點，方方面面也有非常大的差異。

所謂全國一盤棋，靜态看實際上是一個非常大的基數，由非常多的分塊構成。動态看，拉長到未來，各塊面臨的發展機會和挑戰也不一樣，所以每一塊獨立生長，走出各自獨立發展的道路，這也是比較大概率的事情。所以市場和客戶需求還會持續分化，可能還要加速分化。

觀點地産新媒體：您覺得這反而是一種趨勢。

羅韶穎：對，從純粹市場化的角度來講，市場和客戶一定會繼續差異化。政府也是一股重要的力量，政府它作為一個城市的操盤手，不同操盤手的操盤思路也會有很大的差異。

這里頭就孕育着怎麼動态把握每塊市場的發展變化，把握它的特性。我覺得對于中型企業來說，這里面還有很多的空間。我覺得行業未來的發展還不一定是唯大不破。

觀點地産新媒體：大灣區進去了嗎？

羅韶穎：這個是傷心事，我們跟進兩年多了，一直沒拿到地。

觀點地産新媒體：是不是太謹慎造成的？

羅韶穎：我覺得還是重視度不夠，以我為首，重視度不夠。

要進去難度肯定是很大的，進大灣區從來都不容易，所以按常規套路組個投拓團隊放在那里，這種方式現在來看肯定是不夠的。

觀點地産新媒體：這個團隊撤掉了嗎？

羅韶穎：不但不會撤，現在還要增兵。

我是這樣看待這個問題，大灣區政策出來了，肯定是已經到了階段性的高位，但是高位就不應該再進了嗎？我覺得還是要看大灣區的未來，如果區域經濟競賽里面它将來會跑第一，你過5年10年回頭來看，會不會後悔今天沒有進去？我個人對于大灣區的未來是很看好的。

觀點地産新媒體：康養産業怎麼樣？

羅韶穎：我們有在做康養。也是基于對趨勢的信心。可能在此刻單純來算這種經營帳，暫時還是會有算不過來的地方，但只要相信這是未來的大市場，也能利用好我們的優勢基因和資源，那我們就做。

對于頭一兩個試驗項目來說，只要整體的經濟帳能框得住，哪怕犧牲一點住宅方面的利潤來補貼這個業務，賬能算得平我就先做。

觀點地産新媒體：需要孵化它。

羅韶穎：試點就是要給空間才行。試點需要投入，該投入就投入。現在肯定艱難，但比四年前我們看康養的時候大環境已經好了很多。大趨勢是這個行業一定會越來越市場化，政府給的支持也會越來越大。

觀點地産新媒體：以後可以規模化發展。

羅韶穎：是，我們進康養就是奔着要做規模的。

試點能夠成功，往下第一波的復制就有機會成功。這個過程中需要打磨産品，這個産品里面最核心的事實上是服務。其實現在甚至還談不到打磨，現在只能叫摸索産品，摸索出來去試錯、優化，直到成熟的産品設計完成，同時把團隊從方法論到文化統一起來，然後才有機會談規模。

而現在，是新業務最具挑戰的時期。

領袖訪談 | 領袖的意義絕不在于復制性，而在于他的命運成為诠釋時代進程的符号。