曾剛與觀點對話：北大資源轉型解決方案

編者按：8月6-9日，2019博鰲房地産論壇将在海南繼續舉辦。連續十九年的持之以恒，造就了一個屬于房地産全行業的年度盛會，此間傳奇還在繼續。

每一年博鰲房地産論壇，我們都在尋找中國地産商業領袖們的獨特故事與視野，尋找引領中國地産創新與發展的力量。

當他們的故事放置于中國房地産宏大背景時，我們将擁有全新路徑與模式，可以觀察、記錄和解讀中國的房地産行業。

觀點地産網 “世界在變，但創新不變”，走進方正大廈，人們便可以清晰地看到這句話。

在這次40分鐘訪談中，曾剛也多次提到“創新”二字，並解釋了自己關于創新的看法。

2016年初，曾剛正式掌舵北大資源集團，成為CEO，同時依舊擔任北大方正副總裁及執行委員會成員。

曾剛成為CEO時，正值北大資源的轉型期間。三年多來，在他的帶領下，北大資源逐漸探索出了新的發展路線和更加宏遠的目標。

曾剛說到：“2016年剛開始接手時，公司處于轉型期，我們想要在行業中占得一席之地，就必須在産品力上有所突破，做出一點成績來......”

開始訪談不到5分鐘，CEO辦公室的門就被敲響了，曾剛說了聲“不好意思”後，便離席了一會兒。在整個訪談過程中，繁忙的事務讓他不得不三次離席處理。

通過這次訪談，觀點地産新媒體看到曾剛一筆一畫勾勒下的北大資源，優勢和版圖更加清晰，正開始轉向“快車道”。

“焦慮”就是危機意識

2018年，“焦慮”籠罩着房地産行業，“轉型”成了大部分房企思考的問題。

保利打造“不動産生态發展平台”；萬科提出“城市配套服務商”戰略；龍湖提出轉型“美好城市運營商”戰略等，無不折射出房企在“焦慮”情況下做出的改變。

關于過去一年的情況，曾剛認為：“焦慮是常态，背後更多反應出企業看待自身發展、行業變化時的危機意識。所謂焦慮就是危機意識，企業在這種危機意識下，必須始終創新求變，尋找到新的出路，讓企業走得更遠。”

行業“焦慮”的環境下，曾剛細數着北大資源在過去一年面臨的挑戰。

他說：“最大的挑戰是我們能否成功将産學研平台的作用發揮到最大；第二個挑戰就是能否高效地推動産業業務與傳統地産業務的結合，讓它們互相産生助推作用和效應；第三個挑戰是如何抓好典型項目的打造，因為每個典型項目本質上就是一個創新型項目，而且具有獨特性。”

2018年，北大資源依托北大院校資源，以“品質+資源”雙驅動為核心的戰略1.0升級為戰略2.0。新戰略的核心主旨是“精益規模化，服務産學研”，立足于“一體、兩翼、三核”，以品質+資源、創新+資本為驅動等，從戰略上将“打造一流産學研平台”提升為集團的核心方向。

同時，北大資源以“産城融合”的角度選擇項目，充分考慮如何将當地的産業基礎與傳統地産業務的互推作用發揮到最大化，並打造成創新型項目。

曾剛舉例說：“成都新繁的家具産業目前已經發展到瓶頸期，因為是粗放型經營，很難再進行升級。我們從産業上給予的解決辦法是：向上的研發端升級，幫助企業導入上遊的研發企業和提供具有前瞻性、設計感、定制化的産品；向下延伸，在市場端、銷售端幫助企業構建線上銷售平台和線下展廳，全面展示産品，擴大銷售網絡和提高市場競争力。”

經過“品質+資源”“創新+資本”的導入後，産業園區内的企業發展、客戶購買力能夠得到很大幅度的提升。

在此基礎上，北大資源再提供住宅、商業等其他周邊産品，從而産生持續開發效應，底層邏輯就是先有産業，後有住宅、商業。

轉型與突破

經歷兩年的探索，北大資源将科創産業服務商确定為自身在行業中定位，並開始駛入快車道，營業收入額也開始逐年增長，從2016年的159.59億元增長到2018年的312.47億元；淨利也由2.13億元增長到27.38億元。

同時，資産總額也首次突破千億大關，由2016年的886.56億元提升到2018年的1036.89億元；淨資産也增至163.54億元，較2016年，增長了1.32倍。

過去一年，北大資源也開始探索輕資産運營，與五礦信投簽訂了地産開發委托管理合同，以輕資産代建委托開發的管理模式，管理位于青海西甯、貴陽都勻兩個項目的開發建設和銷售，進一步提升項目開發、運營管理能力。

今年，北大資源繼續推動戰略2.0升級，積極向“科創産業服務商”的目標進發。

5月份，與海爾探讨智慧産業新城建設、綠色節能建築等内容，達成“打造示範性産城融合試點”戰略合作；與阿里雲研讨智慧社區、智慧園區、未來城市建設等議題，探讨未來智慧産業的整體解決方案。

上面的活動，我們都可以看到曾剛的身影。

當問到北大資源2018年的表現值多少分時，曾剛說：“過去一年，公司的經營情況應該值90分，而10分差在永遠都不能自我滿足，永遠不自我設限。這10分是警醒我們不能丢棄危機意識和創新探索，也是北大資源一直追求的方向。”

訪談結束後，曾剛匆匆趕去下一個會議。看着他離開辦公室的身影，突然明白，北大資源在危機意識下是如何實現轉型與突破的。

以下為觀點地産新媒體對北大資源集團CEO曾剛先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：從去年到現在，地産圈好像處于焦慮的狀态，北大資源有這個壓力嗎？

曾剛：我覺得不應該用“焦慮”這個詞，應該用“危機意識”。從接管北大資源，我們就一直強調危機意識，也一直處于危機感的狀态下，從來沒有松懈過。

2016年剛接手公司時，正好處于歷史轉型期，當時我們需要在産品上尋求突破，集團只有進行轉型和創新才能在行業占得一席之地。

2018年，我們明确了“科創産業服務商”的定位，在危機意識下找到了一種新的解決方案。

觀點地産新媒體：談到“轉型”這個詞，這是目前大多數房企都在思考的問題，但是大部分房企在轉型的路上還是處于迷茫的階段。

曾剛：前些年，房地産的高速發展實際上得益于投資屬性。随着“房住不炒”等政策出台，國家認為過度強化房子的投資屬性容易産生泡沫經濟。

未來，房地産轉型的前提應該是當房子不是一個投資屬性産品時，房企如何看待行業的發展，需要打造一個什麼樣的産品。

目前，業内還沒有找到解決的方法，原因在于從傳統地産開發過渡到復合體繫的開發，很多地産商都是在整合資源，尋找更多的合作夥伴來完成。

我們認為房子如果不具投資屬性，那應該是一個生活或者工作的載體。所以，我們強調“宜業、宜居、宜享”，強調構建地産的復合功能，而不是純居住。

其次是如何在空間載體上推動生活場景的升級，因為我們本身是一個多元化的企業，具備一些業務闆塊的優勢，不需要新建業務闆塊。

不足的是，前期我們自身沒有認識到産業協同的必要性和重要性，更像是一個“象牙塔”里的研究機構，沒有研發思路作為支撐，各業務闆塊一直處于孤立狀态。

随着這兩年的探索，我們将精力用在重新構建繫統上，讓各個産業闆塊聯動起來，同時結合産學研平台，促進各項成果的轉換，包括商業模式運作、融資、構建産品、搭建體繫等。

現在，我們更加強調頭腦與四肢的分工，以集團為紐帶建立學和研之間互通，基于這個觀念做實質性的變化，包括調整集團部門組織架構、建設研究院、與頭部企業及内部學院機構達成戰略合作等。

比如教育集團已經發展了近二十年，擁有北京首批全日制職業院校，但教育集團與地産闆塊一直處于相對獨立狀态，我們沒有過多關注兩者之間的結合點。

但是現在不一樣，我們要做産教融合項目，構建從吸引人才、引進科技企業、建立科技園區的完整鍊條，要讓教育集團成為項目的大後台或支持平台。

觀點地産新媒體：今年很多開發商都開始做産業園區，您如何看待産業過熱的現象？

曾剛：目前大部分企業只是建立園區、招商，沒有用平台資源為園區内的企業賦能，最後就會面臨内容不夠的問題，住宅片區變成了空城，根本原因是開發商沒有運營、盤活。

随着園區數量的增加，如果園區内的企業成長速度跟不上的話，開發商還是沒有辦法推動體繫的成立。單純建造一個産業城，再把住宅賣出去，打通現金流，這還是傳統的地産思維。

之前，特色小鎮浪潮過後，行業出現了很多空鎮。園區熱過後，可能同樣會出現一些空園區。這部分園區出現後，下一步就是運營，所以最終是運營能力的較量。

實際上，開發商應該更關注上層框架，明白科技成果本身轉換的需求是什麼。在這方面，我們有着更深刻理解，首先要精準把握項目需求，然後構建合理的模式去催生、孵化，最後推動園區的産業化，幫助園區内的企業成長。

觀點地産新媒體：選擇一個城市或開發一個新項目，您會考量哪幾個要素？

曾剛：核心要素是“産城融合”，關注當地的産業基礎。比如成都新繁項目“先有城，後有産業”的模式，項目需求就是導入産業融合，這也是一個典型項目。

之前，成都新繁只有家具産業，因為是粗放經營，産業發展到瓶頸期後，很難再升級，那需要怎麼進行升級呢？

從産業本質上講，産城融合應該是引入共赢的機制，各方在機制下共同成長。上層是研發端升級，幫助企業導入上遊的研發企業，開發與國際接軌或具有前瞻性、設計感、定制化的産品；向下延伸則是構建線上銷售平台和線下展廳，讓企業和他們的産品得到更好地展示，擴大銷售網絡，具有更高的市場競争力。這就是我們提倡的構建復合園區。

復合園區可以進一步增強園區産業人口聚集能力，促進産業發展，提高園區内企業的購買力。

最後，我們在園區内提供住宅、商業等其他周邊産品，形成持續開發的效應。

觀點地産新媒體：北大資源如何打通各業務間的壁壘，更有效地融合、利用資源？

曾剛：科技園、健康産業園是一個集中的産業平台和載體，可能成為整個項目的引擎。教育闆塊可以為項目提供産教融合的支持繫統，同時我們自身也與教育機構共建研究平台，兩者的結合可以成為整個模式的頂層設計和智庫支持。

另外，我們本身具有商業優勢，可以為當地提供優質的配套，加上上市公司平台的IT、“互聯網+”業務的互動，最後落到産品上，應該是智慧城市、智慧社區的概念。

觀點地産新媒體：您是如何看待北大資源今年面對的挑戰？主要在哪些方面？

曾剛：最大的挑戰是能否将産學研平台的作用發揮到最大；第二個挑戰是能否高效地推動産業業務和傳統地産業務的結合，使兩者産生互推的作用和效應；第三個挑戰是如何抓好典型項目的打造，因為每個典型的新項目本質上就是一個創新型項目，而且具有獨特性。

在創新型的項目中，我們還是圍繞“健康+”、“科技+”兩個方向。一是以當地産業基礎為根本點，進行智慧産業的升級；二是以健康作為核心引擎的開發模式。

觀點地産新媒體：您在不同場合提到“創新”二字，是如何看待“創新”的？

曾剛：首先，不能自我設限，要敢于跨界、打破常規，才可能創造出新的模式；第二，創新不是天馬行空的想象，必須了解産業的邏輯、地産開發的邏輯、政府端和客戶端的需求，深刻了解背後運行的機制或者非常理性地剖析一個體繫；第三，創新需要實踐載體，要足以讓目標受衆接受它、認可它。

觀點地産新媒體：如果給2018年北大資源的表現打分，您會打多少分？

曾剛：90分吧。過去一年，我們的表現還是可圈可點的。一方面，信用評級連獲兩個雙A+，得到了評級機構的肯定；另一方面，新的商業模式更加清晰、戰略體繫更加夯實，包括落地模式的不斷優化、資源整合的内容擴充。

這10分差在永遠都不能自我滿足，要做一個敢于突破邊界、不設限的人，強調創新意識和危機意識。

創新意識，是我們要敏銳地感知和擁抱變化，並不斷地與各界、各類合作夥伴、大伽探讨和交流；危機意識，是我們勇于與外界變化抗争，實現自身的内在驅動。