對話 | 存量時代的商業進退

观点地产网

2018-11-21 19:01

  • 所有人都在湧向風口中的商業地産存量市場,這裡需要更長遠的眼光,才能看清未來趨勢,抓住發展機會。同樣重要的,還有苦練運營基本功。

    主持嘉賓

    歐陽捷 新城控股集團有限公司高級副總裁

    對話嘉賓

    黎明楷 中原地産中國大陸區主席

    許英 印力集團合夥人、副總裁

    劉雅娟 益田集團執行董事、益田旅遊商業集團總裁

    吳洋 福晟集團事業合夥人、董事,福晟商業集團總裁

    李國華 萊蒙國際集團副總裁、萊蒙國際集團萊蒙商管公司董事總經理

    林寶泰 光控安石商業運營總經理

    甘永清 深圳市花樣年商業管理公司副總裁兼大華南區域公司副總經理

    歐陽捷:非常感謝大家,我們延後了一個多小時,所以我跟各位嘉賓商量了一下,我們把時間壓縮一下。我們分成兩輪,第一輪每位嘉賓3分鐘,第二輪每個人用最經典的一句話做一個總結陳詞。

    我們這次有三個話題,第一個話題是關于增量市場的趨勢。我們的題目叫做存量市場,但是沒有增量,哪來存量呢?所以我們先探讨一下增量市場未來的趨勢。第二個話題是關于商業地産如何可持續賺錢。你今天賺錢、明天賺錢,後天還要賺錢。第三個話題是存量市場未來的機會。

    首先請益田的劉總先談一談我們未來的增量市場的趨勢,因為我們的商業地産越來越多,購物中心還在不斷地蓋出來,另外一方面活的人還很艱難,我想先請劉總分享一下增量市場的觀點。

    劉雅娟:非常感謝有這樣一個機會做一個分享,剛才金融的大佬在分享的時候提到,我們怎麼樣以最快的節奏實現資本的增值,這是做金融的和做商業的都要想的問題。

    每天都有人問我,益田的旅遊商業的盈利模式是什麼?結合我們今天的話題,就是講增量市場的趨勢。我想先講一個例子,去年2月份我們在深圳的一個益田假日廣場10萬平米的商業發了53億的ABS,這是2017年的全國首單,這樣一個案例是一個嘗試,就是我們如何把固定的存量的資産盤活。

    在這種情況下,我們也做了一些思考,我相信整個行業都在做這樣的思考,現在的你是過去的你造成的,未來的你則是現在的你造成的,基于這樣的一個初步的思考,對于未來的增量市場的趨勢,我把它總結為三點:第一是資産的持有方和運營方,我認為是逐步分離的過程,我們現在也在做一件事情,一方面是在一線城市以及強二線城市,我們去更多地持有一些優質的商業資産物業,但是同時我們從兩年多前開始做輕資産的管理合作,希望能擴大規模,這樣一種模式也是對存量市場的反應和變化。

    第二個趨勢我把它解讀為順應目前消費升級的趨勢,我們做商業的企業應該更進一步建立自己的核心競争優勢,這個優勢對益田旅遊商業而言,我們把它總結為兩個關鍵詞,第一是文化旅遊,第二是體驗商業。當這兩者相碰撞的時候,它會爆出什麼樣的火花呢?目前我們在整個商業市場,包括現在的存量和未來的市場,我們除了在一線城市做自己持有型的商業,其實還有一個變化,我們今天更多的是講城市商業,但我要給大家一些不一樣的東西,目前我們在桂林陽朔、安徽黃山、湖南張家界、雲南麗江和無錫等等城市都在布局我們的旅遊商業街項目。

    我邀請大家能夠去看一下,其實做金融的可能會問,這樣的項目如何去保持它持續穩定的賺錢能力,其實是基于它的核心競争優勢,這個優勢就是我剛才提到的,我們以商業為基石,以文化為靈魂,以科技為手段。因為時間的原因,我就不展開講。但是我想講的一點是,文化是一個關鍵詞,如何更好地挖掘當地的文化,挖掘品牌的文化,為大家提供不一樣的東西,把它的優勢充分體現出來。

    我們基于此做了一個延展,就是在很多的城市項目和旅遊商業項目之間,我們會實現一種融合。比如說我們在深圳和上海的城市商業項目,我們會做徽州文化節、大唐文化節、麗江文化節,我們也會把這些城市的資源引入到其它的區域。

    第三個趨勢是跨界的融合。跨界融合一方面是國内國際一些藝術資源的融合,還有商業與産業、教育、與其它闆塊的融合。

    以上是我的一些見解。歐陽捷:我們看看逛商業的主要是誰?主要是女性,所以我覺得女性做商業的經營可能比男性更有優勢。當然我們男性可能不太服氣,接下來請吳洋總挑戰一下這個話題,商業地産如何可持續賺錢?

    吳洋:我們一談商業就談到了商場、購物中心,實際上我從做購物中心做了十多年以後,最近這兩年開始,應該說近5年開始,一直在研究商辦物業。

    我加入福晟不到兩年時間,我發現福晟已經有了六七十萬方現存的持有的甲級寫字樓,包括在福州有4棟樓,包括在長沙、上海有寫字樓,甚至未來在深圳我們還有5棟300米高的超高層寫字樓要誕生。

    這麼大量的商辦物業,我們通常看市場上的行為,不管是購物中心還是商辦,我們通常現在開發的思維和模式還是處于一個簡單的招租、招商和簡單的運營體系。比如說寫字樓,我們會拿五大行來做我們的物業管理和後期的物業跟進,但是往往忽略了一點,商辦物業應該是一個大的社群,它的社群遠遠要超越我們的購物中心。所以從這個角度來講,我們5年前在上海外灘金融中心,我開始研究的就是智慧生命體,到了福晟以後,我們現在在研究的就是辦公室的線上平台,打造企業的一個平台,包括員工端的生态圈,形成一個有機的結合,建造一個共享、共生、連接、共同成長的智慧生命體、智慧平台。

    舉一個簡單的例子,我們把企業間的各種需求打通,比如說我的租戶之間是很陌生的,我們會發現一個商辦物業裡的寫字樓,它們的企業之間是有需求的,它們的陌生感跟我們住宅裡面門對門的陌生感是一樣的,怎麼把他們的資源互通?

    比如說我們裡面的中國移動、小米、海爾,以及其它的保險公司,完全可以利用他們自身的技術,在我的辦公室系統裡面建立起合作的關系。中國移動加入我們的系統以後,就把整個樓宇的自控體系用它的現代技術全部連接起來,而且是免費為我們服務的。這就是我們的受益。

    從員工端來講,我們打造了一個生活社群的平台,讓他在這裡面除了工作以外,能夠在這裡體會到社群裡給他提供的各方面的服務,這就是作為一個持有物業未來可持續增長怎麼來做,還是要從裡面的企業到個體,把他看作一個客戶,從他的痛點需求的角度來解決這些問題,才能夠保證未來這個物業持有的價值的提升。

    歐陽捷:吳總講得非常好,他其實本質上是抓住客戶的痛點,然後用社群流量來運營。接下來我們看看光控安石的林總的觀點,我們原來在北京一起聊過,您下面的項目運作得非常成功,您談談怎麼讓商業持續賺錢?

    林寶泰:光大安石本身是一個基金公司,我們的操作模式和其它的地産公司是完全不一樣的,我們是靠商業的運營和現金流體現我們的價值,去進行投資和退出。

    我們做商業是要賺錢的,不光要賺錢,還要賺到滿足投資回報率要求的錢,我覺得商業現在的運營本質還要回歸到人,首先你要研究消費者,引導消費者,滿足消費者。

    還有一點,人是我的管理者。我相信在座很多商業地産的老總都知道,要激勵你的團隊,或者找到合适的人是影響我們商業發展的一個很大的瓶頸。

    舉個例子,我們去年在美國收購了一個資産管理公司,它是光大安石美國的團隊收購的,他們關系了10個購物中心,它的一個購物中心最少的隻有一個人,最多的隻有三個人,剩下的服務工作都交給了專業的第三方公司。但是在國内我們根本做不到,因為國内沒有能讓我們放心的第三方公司,或者說真正意義上的專業的第三方公司。

    簡單說一下光大安石在做的事。舉一個很淺顯的例子,大家都在做商場,商場就要做推廣活動,我們對推廣公司的要求是,我一定要我花的每一分錢都要花在刀刃上,你給我帶來最大的客流,最大的經濟效益,最大的銷售指标。

    反過來,最了解你項目的是你自己,你的消費者構成、你的消費趨勢、消費傾向,你每個品牌的表現,這些大數據,推廣公司是沒有的,而且我相信任何一個地産商不會把這些大數據給第三方公司。我們反過來問一句話,他在什麼資料都沒有的情況下,你憑什麼要讓他做到比你推廣做得更好?其實這是一個矛盾的概念。

    我簡單說一下我們在做的事,這可能跟我們基金公司有關系,我們2010年開始做商業,其實一開始沒有自己的資管團隊,是完全在投資。2013年我們成立了自己的資管團隊,到現在我們光大安石把融、投、管、退整個産業鍊打通了。

    在商業上我們也是如此,我們跟第一太平物業成立了光控第一太平,給我們所有的商業做物管,我們跟一個香港的設計師單位成立了合作關系,幫我所有的商家做設計,幫我的消費者帶來主題的概念。我又跟推廣公司合作,成立了我的商業基金,孵化品牌,投資品牌,包括明年我們會做自營的業務,明年都會顯現出來。

    我們從2010年投了重慶的大融城,2013年正式接管,接管前的NOI是4300萬,到今年做到了1.8億。2016年我們是第一單國内沒有依靠主體信用ABS發行成功的,優先A是3.8%,優先B是4.3%,這個利率到現在應該也不會有人再破了。正是因為我們有一條很好的理念,就是我們要把基金的要求和思維灌輸到運營當中,我們所有的工作都是圍繞這一點來的。

    所以我們在國内13個項目,8個開業,每個項目都達到了投資人的收入要求的指标。

    歐陽捷:剛才吳總從商辦、林總從購物中心這兩個角度去談了,但是我們還有一個很重要的角度就是社區商業。過去我對社區商業不是特别看好,社區商業到底好還是不好?我想先從需求端看一看,先請黎總談談,因為他們運營了很多的社區商業,你從需求端看看社區商業未來的前景到底怎麼樣?

    黎明楷:我們是做中介行業的,就是房地産中介。房地産中介為什麼要開門店呢?我們内部也讨論過比較長時間。

    現在大家也很明白,跟其它的零售一樣,就是我們的獲客,客都是從線上來的,很少是通過線下就能有客戶上門,說要買房了,都是線上為主,但是線下的門店我們還是越開越多,包括我們的競争對手也越開越多。我想這也能給商業運營的用戶一些啟發,我們為什麼要設這些商業的門店?

    第一是要給客戶一個信心。因為如果我是純線上的企業,都是虛拟的,人家對你就沒信心,我怎麼買你的産品,買你的服務?這是我要給他信心的原因,如果他看到你的門店越多,就覺得你的規模越大,就覺得你這個品牌是放心的。

    第二個是體驗感,我要讓客戶能通過我設的門店,獲取這些不同的體驗,更重要的體驗是在客戶,也就是我們的業主,為什麼我們要開在社區?我的業主每天經過這些街區,或者是經過這些商場,也能看到我們的門店,他有服務的需要,可以随時進來找我們,這樣也可以增加客戶服務的黏性。所以在街區、商場當中,對于客戶的黏性其實也是非常重要的一塊。

    我們還有另外一個角色,就是賣家的角色,這段時間我們賣了很多的商業物業,我們賣的和大家營運的都有點不同,賣散的商業都是不好營運的,最好是不要賣,但是現實是很多都在賣,而且還多了很多中間商,所以中間商很多時候就是包下來或者買下來一片街區或者是商場,然後它再分段把它賣出去。

    我知道這種模式對投資者來講也不是好事,所以現在我們接這些項目的時候,我也要審批,不是任何項目都接的,我接的項目,首先是已經在運營的,已經有人流了,這是有商業價值的。第二,就算沒有運營的,最重要的是要有一個有經驗、有品牌的商業的運營者來操作這個商場,我才允許他們接。現在在中國大陸,找到适合的運營商其實是很少的,所以從用戶的角度,未來我希望有更多好的運營商出來,能提供這方面的優質服務。

    歐陽捷:黎主席從需求端已經談了社區商業,其實我們在這裡有一家企業做商業做得不錯,而且他的社區商業現在還比較多,我們想聽聽花樣年的甘總,他們在運營社區商業方面有什麼心得。

    甘永清:花樣年在做商業這個部分步入這個行業相對比較晚,早期大家做了很多的商業布局,有城市級的購物中心或者是區域級的購物中心,别人基本上都拿完了,所以我們集中在社區型商業。

    社區型商業有優點,也有劣勢,優勢就是我避開了激烈的競争,另外就是我跟社區的穩定性,以及我提供的服務方面有更多的空間,可以做自我的提升。在社區商業運營的時候,我們是怎麼做的呢?做商業,尤其是社區型的商業,周邊的客流量不是很足的情況下,我們要提倡的一個動作,就是讓我們的周邊1.5公裡範圍内的居民跟我們之間消費的頻次要達到80%。也就是說20%是分流的歸到市區,歸到中心産生這種購買的行為。

    我們做這些工作是怎麼做的呢?在這些大的前提上,首先要找到我們的痛點和差異化,現在整個商業競争的壓力非常大,我們在這個過程中就要根據我們的業态,根據我們的産品來打造适合我們的周邊居民,以人群為主來研究業态。

    我們的一個主要的産品系列叫花生堂,我們在南京有一個花生唐項目,我們早期操作這個項目的時候,把餐飲和目的性消費的比例達到了70%。

    另外我們在拉薩有一個項目,把零售做到了85%,不同的地方的消費的習性不一樣。我們在成都還有一個項目,中國最大的信仰或者是最大的傳承是教育,我們在成都的項目引進了一個重點的學校,我們那個項目就是針對教育的課題,研究所有的教育的課程,把教育的360度的全業态做細,而避開了零售、餐飲在成都市場的競争。所以這個項目得到了消費者和商戶的大大的認同,我們在前期做了大量的細緻的研究。

    我們根據不同的特色和不同的需求,打造不同的産品,有不同的業态、不同的定位,後面經過兩三年的周期,我們會迎來一輪調整,調整就是做精細化的工作。

    以我們南京的項目為例,我們的餐飲從業态的比例到客單價,到我們的菜系的劃分,到我們的翻台率等等,都要做新一輪的重新的檢讨,再引進更加适合我們的産品和消費者配位的業态,在這個過程中,我們運營的收益超過了很多同期的零售的收益,也超過了我們的預期。

    整個社區商業的投入沒法做到城市級别那麼高,因此我就要和外面的企業做一些強強聯合,我們現在的項目和美團實行了強強聯合,它能幫我們做線上到線下的導流,然後再把我們的客戶做精細化的分類,在營銷方面做到更強有力的結合,同時我們的投入成本是零。

    歐陽捷:甘總講得非常仔細,說明他在社區商業裡面确實用了非常多的心思。

    接下來我們進入第三個話題,就是我們的存量市場未來的機會,特别是如何看待現在的并購和更新的機會。我們聽聽萊蒙國際李總的發言,萊蒙國際在常州和我們有一個合作的項目,而且你們的社區商業做得也非常好,手筆也比較大,我想請李總談談這個話題。

    李國華:在購物中心這一塊的存量機會有兩個,一個是在并購方面,萊蒙也有自己的基金公司,所以在投資一些購物中心的時候,我們會積極的購買,在投、融、管、退方面,商管公司從前面的定位到管理,到退出,一般是在3—6年,而且回報也不錯。

    第二是市場化,萊蒙這兩年也在做這一塊,就是做二房東的包租,把過去一些存量的超市、百貨這種傳統業态做不下去的,對它進行一些改造,然後再出租。這裡面有一些是我們集團自持的老的購物中心,像我們在常州、東莞、成都的項目有10年的曆史了,我們把這些存量物業做一些改造,我們從它的租金六七十塊錢,在東莞的項目今年做到了180塊錢,這是通過硬件和業态的升級改造,把存量的資産盤活帶來的增值。

    另外就是我們在全國有一些20年的包租項目,也就是把開發商或者是合作方的一些舊的物業商改商、工改工,把它改成購物中心和寫字樓。這部分我們基本上是兩年到4年收回投資成本,投資回報也是非常可觀。

    寫字樓這一塊,萊蒙在一線城市投資比較多,我們基金公司在上海拿了一棟樓,作為國家東部的區塊鍊大廈,這是和楊浦區政府合作的,我們用基金公司把這個樓買下來,交給商管公司運作,整棟大樓入住的都是獨角獸公司和科技類的公司,這也是把存量資産運作得比較成功的案例。

    存量資産在未來3—5年還有很好的機會,2019年是這一經濟周期的一個低谷,也是存量資産投資、改造、收購、并購的一個最好的年份。

    在公寓方面,我們一般聚焦在一線城市,在一些人口流入的城市。

    總的來講,存量未來的量很大,在新零售、新的産品不斷更新的情況下,帶來了很大的存量資産的機會,我也希望大家一起關注,把中國存量的資産盤活、升值。

    歐陽捷:前面一位演講嘉賓是女士,我們的開場白是一位女士,最後結尾也落到女士身上,就是印力集團的許總,萬科收購了印力,因為印力的商業功底非常強,又是一位女總裁在主持這方面的工作,我想他們的心得一定是非常獨到的,我想聽聽他們對商業地産未來的機會和收并購的方向。

    許英:萬科給我們的目标是做數一數二的領先領跑的企業,如果你要做數一數二,萬達已經是2000萬平米的了,我們怎麼做到數一數二呢?印力從黑石成為我們股東的時候,就已經并購過9個項目,那是第一代的萬達的産品。

    去年我們也并購了20個凱德的項目,其實這20個項目裡面有很多是當時我們一起合資做的,所以我們很熟悉。還有一個并購項目沒有對外宣布,現在已經基本做成了,就是沃爾瑪在中國曾經嘗試過做商業開發,但是現在基本上是終止了,它的那些項目也都會由我們接管過來。

    我們也買過新加坡豐樹的項目,所以對存量的并購,我們已經是很有經驗的。對存量的改造,畢竟它是存量,它是一個已經運作了一段時間的項目,它的位置相對來說是很好的,我們做商業地産還是那句話,地段是最重要的,所以我們覺得存量并購這一塊是一個很好的擴張的途徑。但是它是很考驗你的改造和改造經營的能力,以及你對這個項目收回來之後的團隊融合能力。

    剛剛光大的嘉賓也講到人的問題,你怎麼樣能夠把這個過程裡面所有的團隊都融合在一起,和你是在一條心上面,這隻是并購完成的第一步,然後再說到怎麼樣去改造和提升。

    歐陽捷:許總到底是有心得,她不但是并購别人,她也被别人并購,所以她的心得非常值得大家借鑒。我們各位嘉賓的時間控制得非常好,接下來我們最後請每位嘉賓說一句話,關于存量時代的商業進退,你們用一句經典的話來總結。

    黎明楷:運營能力是存量商業價值的核心,我們值得花大代價獲得它。

    許英:印力的宗旨就是服務客戶,以客戶為中心是重要的值得堅持的方向和策略。

    劉雅娟:既然被時代浪潮所裹挾,就要以變化應對變化。

    李國華:使用金融工具使中國存量資産更美好。

    吳洋:用心為客戶打造運營服務體系,為客戶打造夢想。

    林寶泰:用有溫度、有情感的商業理念打造存量資産。

    甘永清:商業要以人為本,以服務來打造溫馨。

    歐陽捷:感謝各位嘉賓,也感謝觀點地産給我們提供這麼好的機會,謝謝大家。

    審校:勞蓉蓉



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