博鰲演講 | 羅意：長租公寓運營商的五項修煉

羅意（樂乎創始人、CEO）：在開始演講之前我要跟楊總撕一撕，我是代表公寓運營商。聽完楊總的辯證思考，感覺我們基本上可以關門了。首先我也認可未來的長租市場的供給一定是多樣化的，但是機構化應該是方向，這是我的第一個觀點。

第二，當然我們每個受衆都希望推開門是一個家的環境，但是當下的集中式公寓的過渡型産品也是市場選擇的必然。因為當下我們這樣一些運營商能在這個事情上生存下來，並且獲得市場的認可，不止是我們幾家企業杜撰出來的結果，而是市場選擇的一個必然。

就剛才講到的個人二房東，他的确有很多優勢，他可以小而美，他可以不追求規模，他可以沒有那麼高的運營成本，他可以不交稅，但是就像我在大學的時候曾經意淫過一個商業模式非常好，我發現我們北大東門的涼皮店很賺錢，一個月兩口子能掙5000，我當時想我開1萬家就有5000萬的利潤，非常的簡單標準化。

但是小而美和機構化的方向上各有各的存在的道理，因為我就是二房東出身，我2007年大學畢業之後就當了二房東，二房東掙錢的确比我們做公寓企業運營商要嗨，但是我們也有我們的困境，因為每個人都擺脫不了想做大的一個沖動。

從這個角度來講，小而美是好的，如果說我們能通過互聯網的方式去穿透房源和租客之間的需求，我認為有可能能夠增加一種客戶的選擇形式，但是我個人認為未來長租公寓的機構化是一個不可逆的方向。

我在前面說了這麼久，我是誰呢？我介紹一下，我是樂乎青年城市社區的創始人。為什麼樂乎今天會受邀參加這樣一個分享？因為在長租公寓創業的梯隊里面，樂乎是一個相對具有代表性、識别性的機構。

首先我們進入這個行業完全不是因為媒體的蠱惑或者政策的驅動，我從2007年畢業就當二房東，我了解各種社會資源組織形式下的優劣和它的困境。

第二是因為我們從2013年9月在北京亞運村做集中式公寓，那時候不完全是由于資本的驅動，而是受市場需求剛性的感召，我們發現在長租公寓的機構運營商進來之前，行業亂象叢生，産品的服務不夠，交易不透明，客戶尊嚴得不到保障，我們是比較早期的實實在在做運營的公司。

第三是我們2015年8月拿天使的時候，我們就選擇了輕資産代運營的模式。今天各位都在講，開發商也來了，國家隊也來了，家事國事天下事，事事都跟開發商有關繫。

早期的創業公司，包括具有極高化市場屬性的，沒有資源的創業機構，好像會被擠出這個市場，我覺得這是一個假象。我認為長租公寓未來供給的形式是非常多樣化的，C2C、B2C，包括上一位嘉賓楊總講的互聯網平台支撐下的C2C的方式，我認為都會廣泛的存在，其實沒有模式的孰優孰劣，我們能做的就是比社會增加更多的供給。

我們天使輪的投資只拿了1000萬，如果我們拿包租的話，我們可能早就燒錢燒死了，對很多地産商來說是一個小錢，但是對零起點的創業機構來說，這是我們的身家性命，所以我們在2015年8月份被迫選擇了輕資産代運營。

我們認為未來的參與主體是多元化的，各種各樣的機構都紛紛進入長租行業，但是他們進入長租行業的姿勢和方法是不一樣的，有的是資産的訴求，有的是互聯網社群的訴求，有的是像我們這樣的運營的訴求。

樂乎也是在這個行業里面第一家，後來有窩趣，我們兩家選擇輕資産代運營的方式，目前我們在10個城市有接近3萬間房，我們除了武漢洪山區的人才房之外，所有的項目都是代運營。

今天主持人跟我說第一不能打廣告，第二是要講講關于運營的問題。我要跟大家講講，我們樂乎作為一家純運營機構，我們不做包租，我們不做投入的情況下，我們是如何理解長租公寓運營這個事情的？所以我叫“長租公寓的五項修煉”。

首先我要講講長租公寓的這門生意。現在大家都覺得長租公寓很火，有人唱衰它，有人給它唱贊歌，有人覺得這是一個好得不得了的生意，因為市場空間大，小額分散，有人覺得這個生意太苦逼，不掙錢，而且基本上媒體和VC都被我們害苦了，苦到完全超過人類商業的承載能力，因為我們都不掙錢。

首先講講長租公寓是什麼？長租公寓可能沒有你們想的那麼好，但是也沒有你們想的那麼差。有人說我們是時代的洋流，我們代表的不是風口，我們代表的是一個洋流，是一個巨大的歷史性的變革，尤其是十九大的租售並舉出來之後，大家認為是未來二三十年房地産行業的可能的方向。

第二是有人覺得我們是風口上的豬，風一停我們就會摔死，因為我們都在不停地賠錢。

我們接受媒體采訪問得最多的，說你們掙不掙錢，我說我們确實還不掙錢，但是我們是不是風口上的豬？我們B輪也拿了雷軍先生的投資，我也問了他關于風口上的豬，他說是一個誤解，當時大家說小米發展這麼好，雷軍先生說豬在風口上也會飛起來，這是一個謙虛的說法，但是大家理解成我們只需要找到風口，我們就可以成為風口上的豬。

第三是地産商的視角，我們B輪引入了三家機構，一個是高和，這是做商業不動産的基金，第二是順為，還有另外一家PE機構，我們發現我們跟不同的機構對話的時候，盡管他們投的是同樣的公司，同樣的團隊，而且是以同樣的估值、同樣的條件進來的，但是他們的看法是不同的，如果是偏PE，他們更多關注的是關注集中式公寓的機會，關注資産的機會，他們會考慮未來的存量市場多有大，長租市場有多大，然後推一套自圓其說的結果出來。

另外互聯網的基金他們會關注未來整個網絡效應下的長租生意的巨大的流量入口。但實際上他們投的是一家機構。我們怎麼辦呢？我們針對PE和産業資本，我們就跟他講關于資本的事情，關于不動産、關于國家推動整個地産的轉型的問題，針對互聯網資本，我們可能就跟他講，我們很牛，我們通過底層資産把這些人圈進來，我們現在做互聯網的很多的創新。

包括很多媒體的看法也是不同，長租這門生意，我們作為從業者有時候也看不太清楚，我叫亂花漸欲迷人眼，包括我跟其他的做長租生意的人的認識也是不一樣的。

我這里講重新認識長租，為什麼重新認識長租？是我自己重新認識長租。實事求是講從2007年我做二房東開始，我就是做的簡單的批轉零的生意，或者是政策套利，比如說我拿到這個項目，機構要交稅，我不交稅。後來我拿兩輪投資，我講的故事都還是一個很苦的經濟型連鎖酒店的生意，最後靠規模效應，然後實現盈利。

但是近期的确我自己發生了很多的變化，關于長租公寓，我們拿了三輪的投資，拿到B輪的時候我就在想這麼多人進入長租公寓，樂乎也在講我們是一家以運營起家的公司，但是說句實話，我們幾個同行業的從業者在一起，我們拼的是房源數量，我們拼特别低級的參數。我也在想樂乎未來真正你的護城河在什麼地方？

包括近來我對一些升級類産品的應用，比如說我對小米的升級的很簡單的一些東西的使用，價格很便宜，但是體驗真的是不同。了解我的人都知道，我在行業是一個老實寶寶，很少說假話，我現在認識到長租公寓不能只是追求它的資産屬性，真的要以人為單位，要從供給側重新思考這門生意。

我們在近一兩個月建立了專門的互聯網團隊，從産、研、運全部打通。我們從2012年3月份就開始做信息化的建設，我們未來想管30萬間，50萬間，沒有信息化的支撐是做不了的，但是信息化不等于長租公寓的全部，我現在想互聯網化，真正用互聯網基于人的角度重新考慮長租公寓這門生意。

所以我認為長租公寓不止是說是一個房子，是坪效的問題，我覺得更多的也是一個房子為底層的物理支撐，然後加上我們智能的家居，比如我們現在跟小米的米+智能合作，全部用它們的硬件。小米做了一個很牛的事情，把智能家居的成本降下來了，以前我們一聽智能家居就覺得跟我們沒關繫，因為樂乎做了是剛需産品。

再加上我們的基本服務，無非就是行業的幾大件，報修、保潔、投訴、咖啡廳、健身房，無非就是這些標準件，但是在這之上的！我們還要做一些基本的增值服務，比如說我們有可能會切入搬家的服務，社區的服務，快遞的服務，還有洗衣的服務，這個很難掙錢，只能提升客戶的滿意度，或者激活客戶的活躍度。

然後擴展增值服務這個事情一定是可以做的，我現在非常堅信這一點，以前為什麼不能做，或者大家覺得只是在講故事，确實那個時候大家是在講故事，很多創始人是不相信這個事情的，不相信真正能從人的經營開始，而是我先做公寓把人圈進來，自然而然的給他塞各種東西，我認為未來真的長租公寓應該是硬件+軟件深度融合的互聯網居住體驗的大産品。

我以前從來沒講過這個東西，可能大家覺得我變得會吹牛了，不切實際了，但是我真的就是這麼想的，而且我在做嘗試。

近來我們在重新想關于場的概念，如果我們只是把人拿進來，我們用IRR15%到18%的方式去匡算，長租公寓一定要非常大的量，只不過是一個新的資産門類和物業門類。我覺得我們應該在接觸的設施之上提出一個場的概念，這是一個互聯網的概念，我們近期也引入了一個非常好的互聯網的團隊重新來做這個事情，以基礎服務設施為底層支撐，然後在居住場的情況下，我們确實是要打通他的生活上的一個東西。

接下來我們就來講講在這樣一個新的理念下我認為的長租公寓運營的五項修煉，有些是已經達成共識的，有些是我們在前瞻思考的。

首先一點你是逃不過去的，不管你做成什麼樣，你的底層還是房子，還是磚頭、瓦塊。包括咱們跟PE或者跟一些産業資本聊得越多，他們有一個簡單的邏輯，投得對的前提是投得便宜，我買你的股份，我買你的産品，我要有安全墊，就要買得便宜，長租行業也是要獲取低成本資金，行業内有一些機構不考慮成本，把很多的壓力壓在租金的上漲空間上，這種做法可能會造成一些階段性的困擾。

所以我們行業有很多機構都在嘗試。很多媒體問我，長租公寓不賺錢怎麼辦？我說你一定要動态看，今天它不掙錢，在動态平衡的過程中，過了一定會松動，我們看到國家允許集體建設用地入市，北京允許商用、辦用、廠用物業進入長租公寓行業，廣州、深圳的城中村大量的進入這個市場。

所以我們長租公寓的資産荒，我認為如果我們用10年來看這個事情，這個動态平衡在兩年之後會得到很大程度的緩解。而且我們很敏銳地感覺到全社會都在關注這個行業。

我們看到行業内窩趣通過加盟的方式來操作，我認為我們行業還會有一些玩家去做這個事情，樂乎也不排除做這件事情，包括其它的一些機構，一旦建立的品牌的優勢和體繫化的能力之後，我認為窩趣的模式我們大家都有可能會采用。

還有萬科的萬村的城中村的嘗試，我也參觀了他們在廣州做的一些項目，我們現在也在學他們，因為城中村是一個非常好的，商業邏輯很通的事情，拿居住做居住。當然還有一些政府的東西還需要時間去解決。

然後是産業的勾地模式，也有人在這麼搞，比如說清華控股就跟鄭州講故事，我跟你帶同方的産業來，我要産業地塊。長租公寓也不一樣，只是我們換了一件外衣而已。

然後就是地産商的全自持項目，早期那些吃螃蟹的人是買了單的，但是我覺得政府會把這個事情看得更清楚、更明白。包括北京大量的集體建設用地入市，國開行給8成貸款，這都會大大增加長租公寓的供給量。

我們是乙方機構，甲方選什麼樣的方式獲取資産，我們提供的都是標準化的軟性的支持，所以我們在北京做集體建設用地，我們在鄭州和國企合作，在武漢我們做政府的人才公寓，在廣州、深圳我們去做城中村，在成都我們去做商用物業的引入，這是第一個層面，就是資産收得貴，你運營出花來，你這個收益還是很差。

第二是體繫化的投資和資管能力。為什麼講體繫化的能力呢？把一個項目投好，把一個項目運營出價值，講好故事，帶人參觀，一點價值都沒有，因為長租公寓這個事情是一個要求有量的生意。

所以你的體繫化能力很重要，首先你的標準化的測算模型，我相信這些機構化的連鎖企業肯定都不是老闆自己去看項目，而是說通過非常標準化的方式，比如像我們樂乎，我們從初審到復審，不能超過三天，從復審到投決不能超過三天，如果不是高度體繫化認可的透過互聯網的平台的工具，你是不可能實現得了的。

盡管我講關于未來社區客群價值的激活，但是長租公寓的主要收入來源絕對是租金，關于未來C端價值的盤活是一個錦上添花的事情，它是蛋糕上的奶油，而且對我們這種輕機構有巨大的價值，因為我們的量會鋪起來，但是真正到業主端，長租公寓的主要收入來源還是租金。

如果我們不做租金的上漲預期，整個長租公寓用今天看今天的話，這肯定是算不過來帳的。在北京、杭州、成都這樣的城市，它的租金上漲空間是可預期的，因為我們有測算，而且我們也占到了一些便宜。

還有就是匹配合适的資金來源，不得不承認今天的錢還是貴，但是比去年要好，今天的外部環境又加碼了這個事情，但是未來還會有更多的大的機構的錢進來，也會降低融資成本。
我們是一個輕資産機構，大家覺得我們是不是不需要懂金融，不需要懂甲方的資産端的事情，不對。

我們2015年8月創業的時候沒有那麼多的錢給你做資産管理，我們今天標準化的資産管理的不到三成，也就是說樂乎從第一天放棄了資本的重，就承受了運營的重。我們走到任何一個項目，不僅要找到項目，還得要匹配資金，但是很多機構不用管這個事情，我們現在成立了專門的基金運營團隊，負責募投管退，我們也發了第一只3億的基金。

項目的運行動态監測，這是我們拿了投資之後才開始做多項目動态經營的收益管理。如果項目多了，你全靠人去控的話，你根本就控不住，你肯定是要靠信息化的能力。

第三是高周轉項目生産能力。地産商來做這個事情，我認為有一部分一定會勝出的，首先是定力要堅定，同時他要有高周轉的基因，我們和楊總的定位不一樣，他做的是家庭型比較貴的公寓，我們做的是剛需型的公寓，它的毛利是薄的，我們一個項目不能有裝修裝飾的概念，而是有産品生産的概念。

很遺憾我們這個部門也建設得不好，但是我們現在在全力改正，我相信半年就能見成效，我告訴你們，你們不要覺得你們是在搞裝修，你們是在搞生産，要全部流程化，總體來說是要快，當然前提是要注重安全。

第四是具有競争力的運營效率。每家企業都講自己的運營效率很高，運營管理首先是嚴重管理，如果像我們這種做不動産運營的，但凡有安全問題，你的故事再講出花都沒有用。另外就是持續穩定的獲客能力，我們全行業到今天還不具備繫統化的獲客能力。

我們大家都在琢磨這個事情，我們不想被58搞死，我們也不想被貝殼搞死，我們自己也在想建立自己的能力，我現在一單7租月的獲客成本是400左右，我要把它降到200以内，就要有流量的組織能力。

還有就是標準化、體繫化和規模化，你一個項目做得好，即使做出花來，如果有一些參數不行，也很難拿到投資，所以規模化的前提是體繫化，體繫化的前提是標準化，標準化這三個字好些，可能每家都能抱出一套標準化的東西，但是有沒有跟你的運營收入打通，有沒有跟每個人的晉升、人效打通，進沒進到整個的評價體繫里面來，這是很重要的一個能力。

我們做出了一些成績，但實際上這條路還很遠。然後是客戶的滿意度，這個就不用講了，因為我們一個項目持續10年，最開始我們依賴外部渠道，現在我們在北京自有渠道到了70%，我們在幹一個動作，就是客戶數據化，每一個來看房的客戶我們全部錄入客戶池，而且我們每個項目獲客的時候有一個三公里的推廣範圍。

我們這方面的工作做得很多，而且做了10年的公司，我們的品牌在客戶心目中是形成了印象的。還有一個是IT和培訓，這是標準化的兩大支柱，比如說現在我們的商務用的是第三方的平台，我們的運營是自己開發的，我們的人資、财務流程都是有繫統的，現在還沒有能力自己去開發OA，但是下一步是一定要做這個動作的。

第五,互聯網運營能力。我給我們的互聯網老大定的三個指標，第一是人房比、人效比，我們現在人效比是1比80，我們作為長租公寓，未來有一個趨勢大家要關注到，就是未來長租公寓的單體項目會越來越大，因為國家推土地推大幅的地塊，我們現在人房比不致命，200間的項目怎麼都得三個人，他要倒班，員工不可能一天上24小時，但是未來可能有3000間的項目，5000間的項目，這時候人效比就很致命了。

第二是一年期租約的獲取成本，這絕對也是一個護城河，可能有的機構會提前去做這方面的布局。第三個核心KPI是非租收入，我們在這方面也是嘗到了一些甜頭的。

最後還是要講講樂乎。我們看起來是一個運營商，其實我們是一個渠道的攜帶者，包括在座的有錢的，有房子的，我們現在全國上百人去獲取項目，各類甲方為了了解這個行業，甲方讓我們講什麼，我們都老老實實講，因為我們要為甲方服務。

所以在這個過程中我們是在賦能廣大的長租的投資者和資産持有者，從從而為市場提供高性價比的租賃産品和服務。