博鳌演講 | 羅韶穎:創新者的窘境、解答和基因

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2018-08-02 15:24

  • 東原一直有各種各樣的創新,對于每一個創新,其實我們都是有立足于長遠的打算,有立足于長遠的願景和規劃。

    羅韶穎(東原集團董事長):這個題目是“創新者的窘境、解答和基因”,這個題目比較奇怪,為什麼起這麼一個題目呢?這是克裡斯坦森“創新者三部曲”。我通過這個題目簡單跟大家報告一下東原地産過去幾年創新的思考、經驗和教訓。

    一個創新開始的時候一定會很難受,因為你得不到你認為你應得的支持,為什麼得不到?甚至比如說我作為東原地産的董事長,團隊是跟我一起打拼了很多年的團隊,為什麼覺得你還很難得到支持?

    首先,傳統模式下操作套路越熟悉的同事,你想做一些新的事情,他越難以理解。對于一個他都覺得很難理解和認同的東西,你要他執行,而且要執行好,肯定是很難的。

    另外一點,創新的項目一定會打破現有公司的業務流程,也會分剝這些同事們習慣獲取的他在組織裡面的資源,甚至會直接或者是間接地影響到他們的績效,所以一個正常的員工反映,他一定是抗拒的。

    在這種情況下,當你的創新一開始就很難推進,很難在組織裡面獲取足夠支持資源的時候,克裡斯坦森在他的《創新者的窘境》的那本書裡面給到的解法是說,你就脫離強大的主流業務,然後另立山頭,以一個小的獨立的組織方式把創新做起來。

    能獨立做當然很好,我也巴不得,但是現實是,至少在房地産行業裡頭,東原一直以來都在緻力于推進各個領域的創新,它都是跟主營業務強相關的,跟傳統業務和核心業務強相關的。這就決定了你不可能做颠覆式的創新,你做的創新是需要為核心業務服務的,所以你很難說真正地做完全的切割。

    學術派的理論的解法不能夠照搬的時候,東原解答是什麼?在東原我們覺得有幾個方向,第一是溫室孵化、樣闆帶路。也就是說你先不要把這個事情搞大了,你先集中精力,集中你能獲取的有限資源,先把一個樣闆做出來,要做好這個樣闆,你需要給它一個相對最可控的環境。

    這其實等于就是一個溫室,然後你給它對這個事情意願度更高的一小搓人,先把這個事跑起來。随着這個事做出來以後,當他有了一定的成績,他能讓組織裡其他的同事看到這個創新真的是會為組織創造價值的,這個時候再考慮複制、放大或者是升級。

    東原一直有各種各樣的創新,對于每一個創新,其實我們都是有立足于長遠的打算,有立足于長遠的願景和規劃。

    一方面我們覺得我們的每一個創新,至少在這個階段,它都需要服務于核心業務,為核心業務創造價值,這是我們在内部決定上一個創新項目的一個條件,這是一個必要條件。除了這個必要條件,還有一個充分條件,這個創新試點之後,它最好能夠獨立的跑出來一個商業模式,所以這是我們長遠打算的一個來源。

    但是有這樣一個長遠的規劃,我們真正的實施實際上是需要分步實施的,是需要小步快跑的。因為我們的核心業務在大步快跑,我們在争賽道,東原過去這幾年的增長,在座的朋友可能也有所耳聞,當我核心業務大步快跑的時候,我們一定要用小步快跑的方式進行業務創新,避免争奪太多的核心業務資源,幹擾核心業務的發展,同時也能讓創新的項目得到有效的推進。

    小步快跑的事情,舉一個例子,我們的原聚場,這是我們最新的網紅創新,從去年年初啟動這個項目,這是一個社區社群運營的空間和平台,從去年年初啟動這個項目到去年7月份,第一個試點項目開場。

    到今年年初,我們就覺得這個效果之好,群衆反應熱情之高漲,都超出了我們的預期,所以我們今年就開始加速,我們今年給這一塊設的目标是一年下來我們要做到6—8個,這還隻是純内部的。

    其實原聚場從去年下半年到今年上半年已經收到來自于四五家同行的要求,這些同行覺得我們做得不錯,邀請我們過去做一個,這就有點像政府的采購服務的方式。實際上我們現在是不敢接活的,我是巴不得想要外拓,去接外面的業務,而且隻有你接外面的業務還能接得好,能賺錢,才能真正證明它作為一個商業模式的生命力。

    但是現在為什麼不敢接?因為我覺得我們的内功沒練好,所以今年下半年對原聚場的團隊,我給他們的建議或者要求是說,你們先練内功,把多項目的、跨地區的、不同版本的原聚場中間運營的共性提煉出來,建立體系、建立方法論,到了合适的地點,小步快跑的下一步,我們會開始接外面的業務。

    我們的第三個方法論是要做好應變的準備,有非常強大的一顆心去應變。但凡是創新,都要面對巨大的不确定性,應該盯住大的方向,你是為了什麼創新,這是不能丢的,隻要大的方向盯住了,其它的都好辦,因時而變,甚至因人而變。

    展開說一下東原拿地的特點,剛才我接受了一個采訪,主持人說東原在主流招拍挂市場上拿地好像不是特别積極,我說是的,我們公司的風格一向是不在正面戰場上做正面的沖撞。我們2015年開始決定要抓緊去用收并購的方式拿一波地,然後到了2016年,我們整年下來的成績是有70%的貨值是來自于收并購的項目,但是到了2017年春天,你會發現同行在并購項目的争奪方面也已經快速跟上來,并且已經白熱化了,我們沒有辦法,所以經常創新是被迫的,我們就被迫開始去操心一些别的招拍挂以外的方式,比如說一二級聯動、舊改、産業地産。

    從去年春天我們定了要做産業地産開始,而且東原有很好的基礎做産業地産,因為我們是雙主業的上市公司,我們的另外一個主業是做特種車的,那是一個典型的适合做産業地産的業務。

    基于我們對産業地産更深厚的資源和更好的理解,這一塊的推動一開始還是非常慢,一開始我們是冀望于各個城市公司(我們現在大概在12個城市)把這塊業務做起來,但是城市公司的總經理積極性是不太高的,因為他們不太懂産業地産,而且在主流方式拿地方面還是在突飛猛進,所以就覺得這個事活象不确定性太大就不太願意投入時間和精力。

    這事這樣拖下去不是個辦法,後來我們就把組織裡面有那麼兩三個對産業地産相對來講理解更深厚,資源積累也更多的同事抽調出來,圍繞他們幹脆獨立地組建了一個産業投資公司,試圖通過他們先把頭一兩個項目落地,随着頭一兩個項目落下來,大家看得見,其他城市公司看得見這個商業模式的價值,他也就能快速的跟進。

    調完一次之後,到今年春天,我們發現事情又起了變化,一方面你會發現産投公司的小團隊他們可能天然的在項目落地上是不擅長的,到了今年春天,随着各種外部因素發生的變化,你會發現城市公司總經理們突然來了一個大轉向,都開始對産業地産拿地的方式非常積極。

    當城市公司本身的積極性起來之後,我們又調了一次,就會把産投公司的工作内容調整為他們專門去做産業資源的收集、整理和分發,去做方法論的研究,以及去做服務和支持,從今年4月又做了這個調整之後,終于進展比較順利,我們現在在全國各地已經落地的産業投資項目大概有四五個,在談的項目可能還有六七個。

    剛才簡單分享了東原做創新的一些方法論,但是這個前提還是要看組織的基因,東原是具有怎麼樣的基因?并不是這些方法論都适合每家公司的,如果說要結合自己的基因來找方法論的話,也可以分享一下東原的基因。

    我們的基因有兩個關鍵詞,第一是人,東原還是有一撥比較奇葩的人,你要在組織裡推創新,而且是持續的創新,你要持續發起新的創新項目,然後把它執行出來,然後落地,然後試錯或者是試對,然後不斷地産生新的創新項目,這個組織一定需要有創新意願和創新能力的人,東原一直是有的,為什麼早年會比較慢?

    大家都知道東原有一個項目叫同夢同享,這是6年前的項目,同夢同享當初從決定要做到第一個樣闆落地,花了三年時間,經曆了四個項目才把它落地。現在原聚場從第一個樣闆發起到落地隻用了半年的時間,這裡面的差異在哪裡?就是人的密度,就是創新型人才在組織裡的密度,當你的密度不夠的時候,它一定是慢的,你還會有很多想法但落地很難。

    這些人到東原,大家是氣味相投,這種人會越聚越多,然後密度在以幾何級數快速增加。為什麼有這樣一個聚集的效應?可能裡面重要的就是東原的文化。

    我們講企業文化很重要,是核心武器,确實是這樣。東原企業文化的特色相對比較簡單、開放,特别能夠容錯的團隊,同時我們也是一個低等級距離,不是靠權力建立影響力。

    我覺得分兩類,在我們的核心業務方面你會發現權力影響力很重要,尤其當你這個組織建得非常大,已經全國性發展的時候。但是對于創新的闆塊,它一定是溝通影響大于權力影響力。

    我們也不能光自吹,說我們創新做得很好,是我們人很強,我們的文化很強,我們有方法論,其實也是我們命好。

    我們的原聚場現在發展很好,不是突然一下做社區社群的,前年已經拿了全國社區社群的第三名,去年拿了第二名,這方面的工作我們早幾年就開始了,但是為什麼會到前年、去年會爆發出來?還是跟整個中國城市化到了這幾年走到城市升級的量變到質變的點相關。

    城市升級帶來的我們深耕的一線、二線城市的客戶消費升級,住一個漂亮的小區,住一個精裝修不錯的房子,這已經不能滿足他們的需求了,他在社區精神生活有同質化的需求爆發出來的時候,我們正好承接住了。

    包括我們的産業地産,到今天能夠有這樣還不錯的成績,其實講到底是我們在順勢而為,順的是什麼樣的勢?順的就是國際和國内的經濟大勢,過去這段時間非常波瀾起伏的發展。

    做創新一定是意味着不确定性,而且創新的價值越大,一定意味着你要面對的不确定性是要越大的,所以你的團隊必須要接受這一點。

    我們是會覺得把不确定型轉變為确定性,這中間少不了的是一個有特色的團隊,這個團隊需要什麼樣的特色呢?我們會分析這個團隊其中的一半人一定得是比較“二”的人,就是他真的是樂意去擁抱不确定性,而不是害怕不确定性,這個團隊裡面要有這樣一幫人。

    而這個團隊裡另外還要有一幫特别勇敢的人,勇敢的一個反應是,這幫人得勇敢地選擇去相信前面的那一半比較二的人。

    最後分享一下我自己今年上半年的心得,可能大家都知道那個說法,說一串葡萄拿起來你從甜的吃還是從酸的吃,它會反映你是一個樂觀主義者,還是一個悲觀主義者。一般從酸的開始吃的,他是一個樂觀主義者,因為他會把好的放到後面,越吃越甜。

    但實際上我今年的一個想法,我覺得很有意思,我覺得真正的樂觀主義者,他應該是選擇從甜的那頭開始吃的。你為什麼一定剩下的就是酸的呢?為什麼你吃完甜的,沒有桃子、橙子、藍莓或者是榴蓮?我認為它是有的,看你的選擇,看你的戰略方向,當然也看你的命,在甜葡萄後面會有更多千奇百怪的更美味的水果等着你。

    撰文:羅韶穎

    審校:徐耀輝

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