特寫：最後一次業績會 銀泰私有化與阿里巴巴的新零售

觀點地産網  2017年3月23日，這一天，對于銀泰商業來說，應該會成為具有歷史意義的一天，在11樓一個面海的辦公室里，擠滿了投資者和媒體。

“今天是最後一次業績會了，我們專門安排了攝影師幫大家拍照留念。”主持人一席輕松的開場白，逗笑了包括觀點地産新媒體在内的現場投資者和媒體同行。雖然現場歡聲笑語，可是無論什麼東西到了最後一次，似乎都難免帶點傷感。

首席執行官陳曉東笑言，一個分析師朋友今天還在朋友圈了發出感慨“今天最後一次，希望不要哭”。除了在朋友圈給朋友安慰外，陳曉東還特意将這句話加入到業績匯報PPT中，作為對銀泰商業上市十年的一個總結。

在銀泰私有化的抉擇上，大股東阿里巴巴無疑起了最關鍵的作用。在這場最後的業績會中，阿里巴巴CEO兼銀泰商業董事長張勇坐在了台中央，成為答投資者、答記者問的主角。

十年一徘徊

因為最後一次，銀泰2016年業績表現已變得無關緊要，觀點地産新媒體發現銀泰2016年的表現确實並不算亮眼。截止2016年12月31日，銀泰實現全年零售收入為55.02億元，同比增長6.8%；收入總額為59.84億元，同比增長4%。

2007年3月銀泰百貨（銀泰商業前稱）正式登陸港交所，230倍的超額認購當時風光無兩。回憶當年，陳曉東感慨道，十年前資本市場對銀泰還是蠻支持的，銀泰曾以當時歷史第二位的市盈率上市。

歷史上，銀泰第一家百貨武林店于1998年在杭州開業，其後于甯波、金華以及溫州相繼開店，深耕浙江市場之後，又布局全國。在這過程中，銀泰也從原來單一的百貨業态，逐漸向購物中心轉型，新增銀泰城、銀泰中心兩大子品牌。

上市十年間，銀泰在2007-2013年間穩步增長，從34.75億一路增加至156.92億。截至2016年12月31日，銀泰已經營和管理合共29家百貨店及20個購物中心，總建築面積達330.1萬平方米。但自2014年始，零售行業迎來發展寒冬，銀泰的發展亦随之陷入瓶頸。2014-2016年，銀泰銷售分别為158.14億、167.61億、172.14億，增長只有個位數。

這期間，其股價表現也是起伏不定，2010年曾升至最高的11.36港元，2008年最低跌至1.79港元。對此陳曉東開玩笑說，銀泰上市之初就引起了很多争議，有分析師寫報告沽我們，最後從一塊多沽到十二塊，這成為這位著名分析師唯一的一次錯誤。

但是，現在這位分析師的錯誤沒有時間再去驗證了。2017年1月10日，銀泰一紙公告宣布，創始人沈國軍聯同阿里巴巴發起私有化計劃，告别十年上市生涯。

“離開其實真的蠻不舍的。”陳曉東坦言。對于退市，陳曉東對資本市場表達了感謝：“有些事情應該把邏輯跟分析師、跟投資人說清楚，有的時候，不是對方不理解，而是你沒說清楚。另外也從分析師和投資者那邊學到，只要簡單、專注，公司模型就好搭了。”

然而資本市場是殘酷的，陷入發展低谷，需要時間探索新道路的銀泰難免将成為分析師和投資者的“衆矢之的”。“公司長期的價值和資本市場短期的評價，怎麼能夠盡量重疊，我的答案是沒戲，重疊不了。”陳曉東如是回應。

他認為，資本市場可能要靠大家充分地溝通，然後取得雙方的理解。但當銀泰在做一些行業里沒有太多先例的東西的時候，依然會産生認知上的分歧。他舉例，比如現在說的新零售，每個人都有每個人的想法，到底誰的路是對的，沒有人說得清楚，每個人都覺得自己的路是對的。“所以在這種時候比較可行的方式是私有化吧。”

“私有化之後，我覺得事情是蠻簡單的，原來是以六個月為周期匯報一次成績，現在可能三年、五年，甚至更長的一個周期去匯報成績。這樣的話，公司在開展一些短期會給公司帶來成本費用壓力，但長期五年十年會帶來好處的業務時，可能會更有空間。”

對此，張勇解釋，其實阿里決定提出私有化銀泰的主要考慮就是希望能給銀泰一個更寬松的空間，能夠用更長周期來進行布局和創新，同時甩掉一些包袱，特别是短期财務指標的壓力。

新零售前程

感性之外，商人們依然理性。回顧上市十年光景之際，即将遠離公衆視野的銀泰仍然為資本市場留下了未來的藍圖。

在問答環節中，張勇和陳曉東多次提到“重構”一詞，簡單概括就是“人、貨、場”三方面的重構，若重構成功，将形成新零售的行業模式。陳曉東坦言，随着公司的發展，面臨的困難挑戰也越來越大。在互聯網結合方面，這些年做了很多嘗試，但在阿里巴巴進來之前，都只看到了一部分，雖然對于結合有共識，但怎麼結合，分歧還是蠻大的。

因此，他們告訴包括觀點地産新媒體在内的現場人士，直至三年前阿里入股，銀泰才開始有了結合的路徑。張勇指出，天貓、淘寶是一個虛拟的場，而銀泰旗下四十幾個店是一個實體的場。實體的場和虛拟的場怎麼去結合起來，同時怎麼樣虛中有實，實中有虛。這個結合絕對不止是引流，現在大家讨論這個問題更多的是想怎麼把線上的人引到線下去，或者線下的人引到線上去，我覺得這都不合适。

“核心應該是怎麼樣能産生化學反應，這是一條必須要走過的道路，不光是中國，全世界的百貨都在嘗試這件事情。”正如阿里巴巴定義中國消費的新模式一樣，張勇表示，銀泰要Redifine百貨怎麼做，要Redifine購物中心怎麼做。其實說白了最後叫不叫百貨，叫不叫購物中心都不重要，更核心的是能夠在現在面向未來，思考用戶需要什麼，他們的生活方式習慣是什麼。

基于要用未來的眼光看現在，陳曉東此前就曾談到過，現在做百貨店的基本不碰貨，購物中心也不購物，都是看電影、吃飯，商業地産不做商業，只做地産，這樣的情況是不對的。陳曉東沒有否認餐飲、電影這些零售元素，但他認為這種通過增加一些吸引客流的業态來推動消費只是頭疼醫頭，腳痛醫腳，解決不了問題。

陳曉東表示，客流下降不是因為沒有吸引客流的東西，而是客人的動線被移動互聯網重新定義了，所以移動互聯網是可以改變和引導在商場内的動線的。“我們要把眼光放到2027年，看看那時候什麼是零售要素。然後回過頭來想，猜猜怎麼重構。你自己想一想，這麼多年除了做一些打補丁的事以外，還做了一些什麼跟十年以後的趨勢相趨近的東西。”

不過，雖然張勇、陳曉東一直在強調重構，強調打造新零售未來，但並不代表已經想清楚要怎麼做。張勇直言，所謂的新零售，當所有人都以為搞明白的時候，其實都沒搞明白，如果大家都搞明白了，這機會也不存在了。所有的變革現在都在一片朦胧當中，抓到客戶的痛點，進行一個行業的重構，找到一個機會，我想這個是今天我們在做的事情。從産業的整個效率角度去想這個問題，而不是去想一個概念。

“我沒有一分鐘停止這方面的思考。當然思考不一定都對，必須要去實踐，實踐以後不斷地調整，再去做新的，一定是這樣一個過程。”

而陳曉東就介紹，這麼多年，銀泰一直在提升代理商層級，原來的托管商，大托小托的，這個東西沒用，既沒有給銀泰提供價值，也沒有給客戶提供價值，也沒有給供應商帶來價值。這些肯定要從這個環節里抽出來，四級代理該不該有，是不是能提升到三級，三級能不能提升到二級，二級能不能提升到一級，一級是不是能夠總對總的？

在談及銀泰特色時，有一句話叫好東西不貴。因此按照這種邏輯來猜測，觀點地産新媒體理解張勇、陳曉東談論的新零售，或許也並不是那麼深奧，其中最核心的，也許，可能就是通過減少代理環節，從而減少中間的代理費，讓消費者買到更便宜的東西。

以下為銀泰商業（集團）有限公司2016年全年業績發布會問答實錄：

現場提問：銀泰跟阿里巴巴在零售方面具體怎麼合作？

張勇：阿里巴巴三年前跟銀泰走到一起以後，一直在百貨、購物中心這兩個業态當中尋求完美融合，特别在去年我們又提出了新零售的主張，這在整個業界還是引起了廣泛的反響。現在對新零售要怎麼走，我想大家都有共識。其實無論是互聯網基因的公司，還是零售業态的公司，大家都在高度的重視。

但是這條路怎麼走，走到哪兒，我想每家公司都還在一個摸索的過程當中，沒有一本教科書可以告訴我們這件事應該怎麼做，其實是從實踐當中一步步試出來的。過去幾年我們已經做了局部的嘗試，但我覺得力度還不夠大。

我今年年初開始講重構兩個字，其實核心就是不要講O2O, 那個O（線上）對那個O（線下）都不合适。其實最終不分線上線下，線上線下是高度在一起的。所有的零售公司、百貨公司都要變成數據公司，都要變成互聯網公司，所有原來在天上跑的東西，都要看怎麼樣跟實體經濟結合。

我認為新零售的核心就是人、貨、場的重構，阿里希望能夠跟銀泰圍繞人、貨、場三個方面，以大數據為基礎進行重構，在這基礎上我們能夠做很多嘗試。

天貓、淘寶是一個虛拟的場，而銀泰旗下四十幾個店是一個實體的場。實體的場和虛拟的場怎麼去結合起來，同時怎麼樣虛中有實，實中有虛。這個結合絕對不止是引流，現在大家讨論這個問題更多的是想怎麼把線上的人引到線下去，或者線下的人引到線上去，我覺得這都不合适。核心應該是怎麼樣能産生化學反應，這是一條必須要走過的道路，不光是中國，全世界的百貨都在嘗試這件事情。

今天随着阿里和銀泰完全的一體化，我們更能夠用阿里體繫内的創新機制來推動整個銀泰在新零售上的創新，能夠把整個新零售的業态在銀泰來實現。

現場提問：第一個問題給張總，銀泰上市這麼多年其實也有很多創新，現在私有化了，您怎麼看這些創新，怎麼跟阿里巴巴融合？還是讓它們獨立發展？

第二個問題給陳總，這是您最後一次在1833這個番号下開業績會，作為企業家相信您也有情懷，但資本市場卻很骨感，上市十年，您覺得資本市場對您誤解最多的事情是什麼？市場應該怎麼理解這個長期的新零售構建？

張勇：确實過去幾年，銀泰1833里面，我們通過一些創新機制的設計，給到一些創意團隊，小團隊，一些做新業務創造的一個機會。我們也看到了冒出了一些項目，有意思的項目。那麼其實今天

從阿里的角度來看，我認為炮火應該來的更猛烈一點，我跟曉東讨論最多的一個話題就是怎麼樣能夠創新。

第一，什麼時候能把我們所有的創新項目裝滿一個十萬平方米的場。

第二，在裝滿這十萬平方米的場的時候，這些創新項目不是一個孤立的項目，不是一個孤立的業态或品牌，而是互相之間有關聯。包括數據、人的浏覽路徑、動線設計服務，所有東西是能夠成為整體的，而不是說用一批新的項目代替了原來的業态。

朝這個目標走，可能就是未來一段時間里，整個銀泰體繫内，還有我們的創新團隊要做的事情。阿里會一如既往的支持，無論在資金上還是在機制上。

從阿里的角度來說，有些項目是完全在思考上應該把它貫通，有些項目是必須堅持獨立發展的，其實對新的業務來講，給到更獨立的機制是最關鍵的，做到幫忙不添亂，讓這些業務能夠冒出來。

陳曉東：先感謝董事長這個“幫忙不添亂”的話，感謝阿里在入股以後，對銀泰以及公司團隊的鼓勵。阿里很強調團隊、很強調創新，所以在銀泰既有的一些創新項目上，會鼓勵全體員工在創新和變革上獨立前行。

我估計今天來了大家都想聽聽情懷的事，反正說的結果跟股價也沒太大的關繫了。其實真的蠻不舍的，十年前資本市場對銀泰還是蠻支持的，以當時歷史第二位的市盈率上市，雖然後面也經過很多起起伏伏。

在資本市場上，可能還是要遵循規律。投資界有一句話說“有錢人定規矩，沒錢人盡開會”。其實公司上市之初就有很多争議，其實這也是一個學習的過程。當時銀泰上市的時候，正在做兩個A股的並購，這種事情其實是不容易被資本市場理解的。但有的時候，不是對方不理解，而是你沒說清楚。因此得到了一個深圳的教訓，就是在資本市場上還是要符合資本市場的規律，應該把邏輯跟分析師，跟投資人說清楚。

另外一個就是有分析師說，銀泰的模型沒法搭，搭完了以後，不同分析師之間的模型差距很大。其實為什麼這個模型不好搭，是因為做的事太亂，其實只要簡單、專注，可能模型就好搭了，所以在這方面銀泰也從分析師和投資者那學到了很多東西，也做了一些改進。

至于公司長期的價值和資本市場短期的評價，怎麼能夠盡量重疊，我的答案是沒戲，重疊不了。作為一個公司來說，還是應該一門心思專注在一件事情上，長期地去努力，這樣終究會得到認可和回報，這是我的看法。

資本市場是一個短期的反映，可能應該要靠大家充分地溝通，然後取得雙方的理解。尤其當銀泰在做一些這個行業里沒有太多先例的東西的時候，會産生認知上的分歧。比如現在說的新零售，每個人都有每個人的想法，到底誰的路是對的，沒有人說得清楚，每個人都覺得自己的路是對的。所以在這種時候比較可行的方式是私有化吧。

現場提問：第一個問題，百貨行業大家看空好幾年了，但從去年下半年開始，百貨行業似乎在復蘇，您覺得復蘇只是一個周期性的，還是意味着行業迎來了拐點？

第二個問題，銀泰退市之後業務層面上有什麼打算？

最後一個問題想請教一下張總，阿里已經入股銀泰三年了，過去這三年，坦白說資本市場對于阿里跟銀泰合作的進展還是覺得有些緩慢。那未來退市後阿里跟銀泰的互動跟過去三年相比會有什麼不同？

陳曉東：我覺得百貨行業不是復蘇，更不要說拐點了。前年的三季度和去年的一季度都是好的，這些是果，但看問題最主要還是要看看它的因在哪兒。造成百貨零售行業受到壓制的因素是哪些？現在是不是還存在？在未來會不會消失？我覺得這個才是評價這個行業最重要的標準。

第二個問題，私有化以後，我覺得事情是蠻簡單的，原來是以六個月為周期匯報一次成績，現在可能三年、五年，甚至更長的一個周期去匯報成績。這樣的話，公司在開展一些短期會給公司帶來成本費用壓力，但長期五年十年會帶來好處的業務時，可能會更有空間。

張勇：其實阿里決定提出私有化銀泰的主要考慮就是希望能給銀泰一個更寬松的空間，能夠用更長周期來進行布局和創新，同時甩掉一些包袱，特别是短期财務指標的壓力，能夠把“人、貨、場”的重構放在一個全新的角度去思考。

今天我們完全有機會用一些新的模式，用新的方式去思考。既然要重構，那就不能簡單的打補丁。對新零售來講，我們希望把這樣一個夢想通過我們的雙手去實現，但這個絕對不是三個月、六個月，或者通過一些項目資本化運作，通過玩财技去實現，這個不是我們的想法。我們相信必須要真正的創造用戶價值，創造整個産業的價值，從整個産業鍊的要素重構來完成這件事情。

拿百貨行業來講，“人、貨、場”的重構，我們不能忘記“貨”的主體，這個貨的擁有者就是品牌。今天中國大量的消費品品牌的銷售模式、渠道模式還是非常傳統的，要改變是必須要跟整個場一起來考慮，而不是單獨考慮一個場，這是沒有用的。

我想整個考慮的深度和復雜程度是非常大的，不确定性也是非常大的。也是因為這樣，所以阿里希望把銀泰私有化，讓銀泰能夠在一個更寬松的環境里面去完成一個更深刻的改造。

現場提問：阿里提出了新零售的概念，這個新零售對各行各業會産生什麼樣的影響，新零售新到底新在哪里？

張勇：所謂的新零售，當所有人都以為搞明白的時候，其實都沒搞明白，如果大家都搞明白了，這機會也不存在了，所有的變革現在都在一片朦胧當中，抓到客戶的痛點，進行一個行業的重構，找到一個機會，我想這個是今天我們在做的事情。從産業的整個效率角度去想這個問題，而不是去想一個概念。

我沒有一分鐘停止這方面的思考。當然思考不一定都對，必須要去實踐，實踐以後不斷的調整，再去做新的，一定是這樣一個過程。

現場提問：張總剛提到了供應鍊的重組，其實是挺艱巨的一個任務，銀泰也嘗試了一段時間，目前效果怎麼樣？供應鍊的重組有多大的難度？對于新零售的實現，有沒有時間預期？

張勇：一方面是供應鍊的重構，另一方面是渠道體繫的重構，這兩個是連在一起的，但是又有本質區别。這兩方面的重構都非常難，非常艱巨。為什麼艱巨呢？還是一句話，存在大量的既得利益。

今天我強調一個詞，叫Redifine，我們要Redifine百貨怎麼做，要Redifine購物中心怎麼做。其實說白了最後叫不叫百貨，叫不叫購物中心都不重要，更核心的是能夠在現在面向未來，思考用戶需要什麼，他們的生活方式習慣是什麼。我覺得這里邊沒有時間表，但是有一點是肯定的，就是今天互聯網已經像水電煤一樣，成為普通老百姓生活必不可少的東西。而且互聯網本身在不斷的演進、發展，怎麼樣把這些東西融合在創新思考中，是我們考慮最多的問題。

現場提問：銀泰在創新方面有推合作人制度，這個具體是怎麼操作的？另外陳總曾經說過現在做百貨店的基本不碰貨，購物中心也不購物的，都是看電影、吃飯，商業地産不做商業，只做地産，這是不對的，要回歸零售的本質。可是現在很多購物中心座餐飲、影視最終還是希望促進消費，您為什麼會覺得這不是回歸零售的本質呢？

陳曉東：合作人制度是在我們拓展的新項目和創新的項目上推行，在阿里巴巴的鼓勵之下，我們将給開發團隊20%的股份，這是實實在在的。如果虧錢了，那是要睡橋底的，賣房子賣地的。這個好處就是使得團隊能跟公司的目標盡量能夠一致。原來團隊跟公司之間經常會反向，經常會不一致，公司希望員工多幹活少拿錢，員工希望多發獎金就好，原來是這麼一個方向

第二個問題，零售和餐飲休閑娛樂，這些不沖突。地産是個好生意，不是說地産不是一個好生意，只是說原來的模式是在做地産的這個生意，而不是做零售的生意。零售的生意，簡單的本質根據目標客群，把貨品用适合的價格，傳遞給适合的人群。

有些同行是用另外一種方式，就是在一個商場里面增加一些吸引客流的業态，或者商家。客戶來了以後，看完電影順便買條牛仔褲，這個邏輯是在原來的地産模式之下是成立的，但是在互聯網和移動互聯網的模式之下是不成立的。

原因在于什麼？現在大家總說有些事情是互聯網替代不了的，比如說看電影，吃飯，這是對的。但是大家要知道，在移動互聯網的時代，這兩者的決策過程被互聯網替代了，而線下只是一個交付了。

比如原來的模式是，帶着女朋友來了，說要看哪場電影，結果這場剛開場，就買下一場。既然時間沒到，就去商場轉一轉，帶女朋友逛街也不好意思不買東西。但現在是已經在網上訂好了八點半的電影票，到點進場，那電影院的客流就直接從垂直電梯走掉了。

就連超市這種大賣場，原來都說是吸引客流的，這是對的，但其中93%左右的客流是直接走掉的。因為他已經被互聯網和移動互聯網深度教育了，不用再用逛的模式，這一點是無法改變的。尤其更要命的一個現象是，購物中心里邊有很多年輕人是一邊逛街一邊看手機的。

這個趨勢是沒辦法改變的，所以用所謂的頭疼醫頭，腳痛醫腳的方式是解決不了問題的，客流下降不是因為沒有吸引客流的東西，而是客人的動線被移動互聯網重新定義了，所以移動互聯網是可以改變和引導在商場内的動線的。

電影院是不是零售元素？是的。餐廳是不是零售元素？是的，賣牛仔褲的是不是零售元素？是的。但是現在他們在商場里面是一個重新的組合了，原來是自己做決定，自己招攬客人，然後付款交貨、售後服務，這麼一套流程。可是重構過以後，商戶只是交貨和面對面客服了。

這麼多年，我們一直在提升代理商層級，原來的托管商，大托小托的，這個東西沒用，既沒有給銀泰提供價值，也沒有給客戶提供價值，也沒有給供應商帶來價值。這些肯定要從這個環節里抽出來，四級代理該不該有，是不是能提升到三級，三級能不能提升到二級，二級能不能提升到一級，一級是不是能夠總對總的？

我們要把眼光放到2027年，看看那時候什麼是零售要素。然後回過頭來想，猜猜怎麼重構。你自己想一想，這麼多年除了做一些打補丁的事以外，還做了一些什麼跟十年以後的趨勢相趨近的東西，沒有。那麼沒有的話，這個行業被對手抛離是很必然的一個事情。回到根本，最後的新零售還是一個重新構架的過程。

現場提問：阿里現在提銀泰私有化的要約，如果最後通過之後，現有的管理團隊會不會出現變化？

張勇：對阿里來講，我們非常看重銀泰的管理團隊，看重他們在這個行業當中的創新精神。曉東剛才講到别人對他的評價，我覺得還是挺到位的，基本上他屬于這個行業的叛逆者，而阿里最喜歡跟行業的叛逆者在一起。所以無論私有化是否成功，曉東和他的團隊都必須在銀泰創新新零售上扮演主角，而且曉東本人也已經進入到阿里最高的決策層，能夠跟我們一起工作。其實還是要換位，換到互聯網角度去看，阿里是在天上呆久的人，還必須到地下去看。