張海民 新命題 新征程

（2016博鰲特刊·領袖訪談）“我屬于60年代的人，算比較老，當然，你要說我80後我也願意。”

避開魔都雨季徘徊，北京仲夏的陽光透過落地窗投射到辦公室地面，一點，兩點。斑駁交雜的舞步，與陽光城這位“80後”總裁的玩笑話一樣俏皮有趣。

作為成功人士的必備行頭，Polo衫也是張海民最愛的衣服款式之一。不同于日常的簡單着裝，為表示對這次專訪的重視程度，他在淡黃色的Polo衫外面，特别搭配了一件淺藍色休閑西裝外套。

在藝術的殿堂中，顔色的選擇，色彩的應用是畫家們傳遞情感的載體。如果以這個原則類推，淡黃色代表着向日葵般的陽光與沖勁，而淺藍色則是冷靜與理性的象征。

看似互相矛盾的性格特征，張海民則用智慧和經驗，将它們在自己身上演繹得近乎完美。因為别人無意說的一句“你去過嗎，想不想去？”，他就立馬動身西行戈壁徒步。

“去了一趟後，可能以後就不去了，但沒嘗試過，怎麼知道自己不行呢？沒有目標，其實是件悲哀的事。”

走馬上任福州兩年，毫無懸念提前達成百億目標後，他困惑的是，“下一個目標是什麼？”因為沒有目標，這對他來說，是件“很悲哀”且無味的事。

但是，在勇猛、沖勁的另一面，張海民身上還散發着數學科班高材生與生俱來的“邏輯“氣場，能夠在狂熱的市場刺激下，及時理智踩住刹車，這其中包括提出陽光城“選擇性高周轉”戰略，當然還有踏出的金融探索路。

當問到“讓你重新選，右邊是萬科，左邊是君安，你會選擇哪個？”的問題時，他一點不遲疑給出自己的答案。

“現在我們已經開始轉金融了。從情懷來看，我還是選萬科，但現在會選金融。”

“說我80後我也願意！”

陽光的濃豔，讓整座城市都處于一片炙烤中，溫度計的水銀條也在蹭蹭往上走。屋内的氣氛有點悶熱黏稠，我們建議張海民脫下了外套。

此時的他，表情怡然自若，穹頂之下，眼神泛光。雖然是踩在60年代的終點線上，但張海民骨子里透出的那份幹勁讓其内顯70年代改革潮中那輩人的張力。

“年輕化是肯定需要的，我算比較老了，60年代的。”

“你應該算70後的。”

“你說我是80後我也願意。我們上海的總經理是1979年的，杭州總經理也是1979年的，福州的總經理是1980年的。”

雖然“80後”作為代際標簽富含各種涵義，但在張海民看來，一個年輕且有陽光城痕迹的獨特團隊，是公司高速運轉的必要條件。

“我們選擇的是有沖勁、有創業心态、敢闖敢創新的人，但要穩住他們的動作。”在這句話中，“選擇”對應的關鍵詞是“人才”，而“穩住”呼應的是“陽光城痕迹”。

三年前的陽光城，還沒有自己的人才培養體繫，“挖肯定是一種手段”，其瞄準的對象大部分來自行業一線房企。

張海民說，我們看中這些企業的人才基本素質過硬，且房地産的語言一樣，進入陽光城能快速的融合。

“陽光城提倡簡單透明的企業文化，組織架構扁平化，議事方式簡單直接。”

陽光城“組織架構扁平化”的有力佐證之一就是集團總部到城市公司直管體繫，期間不設區域公司，“比較直接，但累的就是我”。

張海民認為，自己直管城市公司能夠有效地幫助他們搭建好團隊班子，讓整個團隊能夠立馬跟上陽光城快車的速度與節奏。

這無疑也是當下應對房地産行業某些大公司執行效率直線下降現狀的一劑良藥。張海民說，與萬科、中海這些規模的企業相比，陽光城凸顯的優勢只有一個，那就是“速度比他們快”。

在其看來，與其在上述一線房企中用時間熬出職業夢想，選擇直接嫁接陽光城平台無疑是明智之舉。說到這，張海民急速的話語擲地而出。

“如果是陽光城按照目前的戰略走的話，5年之後我不敢說，起碼這幾年是充滿了機會。”

同樣，為了減少人才外流帶來的震蕩，在行業如火如荼推行事業合夥人制度浪潮下，急速前進的陽光城在兩年前的9月17日也抛出了一份員工持股計劃。

截至目前，陽光城職工持股計劃做了兩次，今年是第二次。此外，還做了一個股權激勵，三年前做了一次，目前公司也在考慮，具體以公告為準。

用張海民的話來說，錢容易找，地也容易找，拍了就拍了，合作就合作，但關鍵還是要有團隊去做。

“下一個目標是什麼？”

在張海民的人生信條中，“人往高處走”是一種不需要思考、天然定勢的格局觀。“你要不斷去追求更高的目標”。

這也就有了一句話引發的戈壁之行，“他們坐在我辦公室問我，你去過嗎，想不想去？我想想，真的沒去過。”

雖然去了一趟後，張海民表示可能以後就不去，但他在意的不是結果之後的感觸，而是那股敢于嘗試的勇氣，以及對目標幾近極致的追索。

“路漫漫其修遠兮，吾将上下而求索。”在張海民的職業詞典中，不斷嘗試是一種常态，而目標則是定海神針。

2011年，張海民福州初上任，彼時陽光城一年銷售20多億，排名第五、第六。董事會對他提出的要求，不是100億的軍令狀，而是“福州第一”。

參照第一名的數字，張海民基本确定當年目標，那就是50億的門檻線。但是，他同時提出了“對等“條件，即董事會允許配置資金讓其拿下一半的土地。

那一年，陽光城被稱為福州土地市場的最大赢家，一舉拿下了超60%的地塊。

當年9月，陽光城在福州已經完成近38億的銷售額，“用慣性都能達到50個億，10月份我已經在忙第二年的事。”

第二年做到100億之後，張海民就很困惑了，下一個目標是什麼？于是，他向老闆主動請纓要求給出一個更高的目標，“要不然我真的沒興趣在這里做，人一定要不斷地去挑戰自己，才會在平台上不斷進步。”

目標在累加，時間在推移。去年1月7日晚間，陽光城一紙人事變動公告，原執掌福州公司的張海民接任陳凱日常經營總裁一職。這也就意味着，張海民的目標藍圖将翻開新的一頁。

2015年，陽光城錄得銷售金額310億元，銷售面積213萬平方米，34%的銷售增幅也成為這家房企過去一年

業績中的亮點。對此，中信建投研報指出，2016年陽光城将沖刺400億元銷售目標。

“陽光城今年準備沖刺400億？”抛出問題，有些謹慎。

這一次，張海民的反應旋即轉向理性派，“我沒說這個數。”

而當話題轉到千億跑道沖刺時，張海民婉轉的回答中還是透露出那麼點弦外之音。

千億的進擊，必然需要與之相匹配的戰略與戰術。在張海民的帶領下，陽光城已從“2+X”時代迸出，進階到“3+X”，並衍生出今年的“3+1+X”大布局改變。即在深耕大福建的同時，加碼長三角、京津冀、珠三角三大經濟圈的投資力度，同時關注一些經濟發達且人口吸附性強的機會城市。

改變源自現實大市場的調整，選擇性的高周轉是時下最合适陽光城的方式。張海民介紹稱，現在會在一些剛需城市繼續高周轉，

但在核心城市，尤其是上海、北京、深圳、廣州這些一線城市，拉長時間抓取土地溢價，修煉産品服務，提高産品溢價。

今年6月在上海就上演了一場陽光城“晉升”“豪宅”玩家的落地秀——陽光城二代産品發布會，提出“降維戰略”的理念，為升維人們的生活提供形象注解，在陽光城看來，房地産的産品和生物界、自然界一樣，是存在各種維度的，而建築的維度是人們在不同建築里面所産生的活動的復雜性和人員的多樣性所決定的。陽光城的“降維戰略”，即通過實現生活方式的升維滿足相對低維的市場需求。用很多高維建築，比如商業，酒店等的設計方法，管理思路以及配置資源來做住宅，從而使住宅擁有高維建築的精細度和産品力。精致打磨每一個微小細節，以高維技術標準帶給居者全新的居住體驗，力求讓每一種方式的入戶都能夠得到關懷。發布會同時也推出了陽光城二代産品的首席代表作，陽光城濱江悅。

“産品創新這一塊，你們有空可以去看看濱江悅，如果看了不動心的話，你來跟我說。”

“萬科向右，君安向左”

一句打趣式的廣告語，整個專訪現場都跳動着愉悅分子，也逗樂陪在一旁的張海民助理。

“作為員工，你們怎麼樣評價張總？”

問題出現得有些突然，但助理的回答卻如此穩重：“海總特别儒雅，他的氣質就是有那種僑商的儒雅範兒。”

助理繼續補充，張海民在管理團隊的時候，有親和力又不怒自威，“不是發脾氣、拍桌子的風格”，但是很有韌性，能收得住團隊。她也說陽光城這兩年很注重合作，跟領導個人性格有關繫。

上述評語中，有一個詞在長達兩小時專訪中反復被提及，這就是“合作”。張海民說，這是陽光城近幾年發展的核心之一。“要有這個心态，因為能用衆力，則無敵于天下，能用衆智，則無畏于聖人，往後走，整個企業都是在合作共赢基礎上做。”

陽光城的合作名錄中，目前還是以單項目為主，例如近日找來的夥伴廣州南沙“大地主”——廣晟集團。

傳統地産項目外，張海民時代的陽光城還開始關注城市舊改更新的機會，由于工程的復雜性，這其中必然需要合作方的支持與配合，比如和政府的合作共赢。

“當然，這個過程我們也很重視合作。一方面，有些事你不能做或者你做不了，那就找合作方做，還有一些是政府必須做的，要幾方形成合力，共赢共享。”

實體項目的試水固然重要，但資本為王的年代，如何與金融嫁接，無疑是張海民更為聚焦的關注點，這背後還隐藏着整個陽光城的金融化之路。

“這是一個大戰略。在資本市場上，一方面定增了45億，發債發了68億，一年發了三次，充分利用資本市場籌集了100多億低成本資金。”

張海民的這手去年才打出的金融牌，除引入中民投為單一最大股東之外，還包括平安信托，後者為其提供總額不超過50億資金，用于投資北京、上海、廈門、蘇州、南京及福州城市核心區及未來發展潛力區域。

在融資和管控領域的發力，陽光城的觸角也延伸至大金融，與福建省能源集團等共同聯合發起設立海峽人壽保險股份有限公司，陽光城以自有資金出資1.95億元，持有海峽人壽注冊資本的13%。

當盤子越來越大，随之而來的也就是相應的風險指數。“你有足夠的自信去駕馭金融，但也有人擔心捆得太深，最後自己被犧牲掉。”話鋒一轉，現場氣氛似乎也有些凝固。

張海民清了清嗓子，“要注意一點，大家是互利互助的，他要什麼，我要什麼，清楚這一點，不沖突就好。”

這個時候，再問“讓你重新選，右邊是萬科，左邊是君安，你會選擇哪個？”張海民一點不遲疑，堅定做出了一個轉身。

“現在我們已經開始轉金融了。從情懷來看，我還是選萬科，但現在會選金融。”

而時代上空輪回播映的畫面定格，一個深大數學繫畢業的高材生，走在熱血沸騰的深圳街頭，右邊是萬科，左邊是君安，他往右走去，臉上有着最青蔥的微笑。

以下為觀點地産新媒體對陽光城集團股份有限公司總裁張海民先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：最近陽光城拿地動作很多，為什麼看好當前市場？

張海民：我覺得整個市場從大勢來看還是OK的。我是這麼看的，這屆政府提出供給側改革，要把底層鞏固好，現在是一個L形的過程，需要的不僅僅是政策，還需要時間。

觀點地産新媒體：在大本營福州，陽光城一直都是銷售老大，會加大這個區域布局嗎？

張海民：在福州挺舒服的，應該問題不大。

觀點地産新媒體：我去過那邊兩次，感覺到當地的空氣很好。

張海民：對，福州近10年才開始發展，以前一切都是落後的，所以這里基本沒有污染，空氣質量很好，而且是海濱城市，我也喜歡。

觀點地産新媒體：這幾年陽光城的區域布局戰略如何？

張海民：在這幾年，我們的發展還是鎖定國家鼓勵的消費型城市、人口聚集的城市及經濟相對來說藏富于民的城市，差不多有20個。

這20個城市中，大福建區域就包括福州和廈門，廈門确實有它的潛力，但是地少。這個城市對我來說是必進的城市，所以圍繞着廈門做了大量投資。

觀點地産新媒體：廈門拿地有點難度，而且當地幾家國企占比不少。

張海民：對，三家國企。所以在那里競争，民企陽光城競争得過，但是國企有地，我沒辦法。

觀點地産新媒體：北京、上海還是充滿活力和希望的市場嗎？

張海民：在這里做一個項目，要超過在内地做20個項目。

2012年，陽光城總部搬至上海，並已累計拿下了10個項目，去年上海市場就做到了60多億。

前年拿下的黃浦江邊的項目馬上要開盤，案名叫作濱江悅，是一個新的産品繫，主打改善型。

觀點地産新媒體：項目預計定價多少？

張海民：大家期待一下吧，當年拿下的上海地王均價一個是4萬1，一個是4萬9，但今年外環外地價都已經拍到五六萬。

觀點地産新媒體：這剛好說明陽光城的戰略很準确。

張海民：我是這樣看的，前幾年是高周轉，這幾年是選擇性高周轉。在一些核心城市，尤其是上海、北京、深圳、廣州這些一線城市，需要拉長時間抓取土地溢價，同時需要修煉産品服務，提高産品溢價。

土地溢價其實蠻容易判斷。産品溢價則需要得到市場的認可，陽光城始終希望在産品叠代中打破思維桎梏，持續保持先進的産品力和競争力，以居者之“悅”為産品研發的起點，以“降維戰略”為方法論，重新定義輕奢豪宅的“升維生活”，這也是我們這次在上海的二代産品發布會的主題

觀點地産新媒體：所以陽光城拿地還是基于中國樓市整體價格上升的考慮？

張海民：對，長三角區域的杭州和蘇州是重點投資區域，目前蘇州已有3個項目，杭州有6個項目。

觀點地産新媒體：杭州未來科技城單價地王準備做什麼項目？

張海民：所謂的地王其實一直被刷新，産品也是很關鍵的因素。陽光城會做二代産品，2.0的容積率加上限高，基本都是疊拼小高層。通過一年多研發，我們已有了一個悅繫列的産品。因為，沒有産品，市場是不認可。

這個産品繫在上海我做了一個，在福州有兩個樓盤，去年福州也挺猛，是我們的大本營。

觀點地産新媒體：一直以來，陽光城給人的印象都是勇猛、敢幹。

張海民：我管福州的時候，陽光城在當地排第五或第六，一年大概賣20多億。接手後，董事會對我的要求是做到福州第一，當時第一名水平是50億左右。

我就給老闆開條件，說只要福州我拿到了第一，公司允許分配相應的資金，拿一半的地就能做第一，戰略是非常簡單的。

我果真拿了60%的地，當然，這是算得來賬的前提下。

因此在第一年9月份我已經做到了38億，10月份開始為第二年的100億做準備。

觀點地産新媒體：去年陽光城定戰略時增加了北京，您有北京情結嗎？

張海民：我确實有北京情結。在萬科待了十年，做過上海、深圳、北京三個城市，其中在北京待了兩年。

我對北京真的很熟，所以發展更多圍繞在城市的東邊，因為這邊的有錢人更多。上半年忙完廣東後，下半年就會更多的紮在北京。

觀點地産新媒體：北京好像比廣州價格更好做？

張海民：價格很難做，尤其是拿地方面很難。我們目前跟蹤幾個項目，但不知道能不能成功。

觀點地産新媒體：朝陽區現在有很多四合院要整改，你們有興趣做這種舊改嗎？

張海民：怎麼知道我們沒興趣呢？先說城市布局，去年底我已經派了一個團隊在廣東，最早拿的項目不是現在看到的，一分成果背後是十分努力。

觀點地産新媒體：是和别人合作的？還是自己單獨做？

張海民：合作的話肯定切入得快。

中國有第二個東莞，就是蘇州。現在這兩個地方都有很多廠快扛不住了，必須搬走，但這個地還是他的，現在做城市更新，地一放出來就掙幾個億。

觀點地産新媒體：如果大量的廠搬遷，還有人來支撐嗎？房子本身還是靠有人。

張海民：東莞還是靠深圳外溢。所以在萬科的版圖里面，東莞是很靠前的。

我們在廣東只看4個城市，深圳、東莞、廣州、佛山。我們在廣東是三個城市公司，深圳、佛山和廣州，深圳公司還管着東莞，佛山和廣州都設了重兵進去。

所以，在廣東我們是進4個城市，在福建是2個城市，在長三角還有2個城市，其實我們是進不去，一個是合肥，一個是南京，市場太瘋了。

合肥的經濟基礎是國企，有錢人都走了，剩下的都是剛需購買力，但是兩三萬的房子怎麼可能賣給剛需人群呢？連産品改造的空間都沒有，沒有好的機會，我們今年就不去了。

觀點地産新媒體：以後會再考慮？

張海民：以後再說，可以選擇的機會還很多，從規模上考慮，我們大部分的精力還是放在“3+1”區域。

城市選擇方面，陽光城的策略是精準投資，精選了城市之後再精選區域。精選區域一個是看人口導入，每個城市的導入繫數都不一樣。比如北京人口導入都在東區，不在西區也不在南區。

第二個就是有軌道的地方。因為軌道确實改變了很多出行的習慣。在這兩個框定了之後，再框定一個，就是主城區，能掃一塊地就掃一塊地。

觀點地産新媒體：這方面您和陳啟宗觀點一致，進最好的城市，拿最好的位置。

張海民：做地産也要跟金融在一起，金融機構這幾年連授信都不做，直接出白名單，全國排名前50這是底線要求，然後前30或前20分為不同的重點客戶。

在區域性里面，金融機構專找龍頭把錢給他，會帶一個條件，貸款的錢只能在這些城市拿地，跟開發商城市分布70%吻合，那就可以選。

去年很明顯，我們走了一條金融化的路，這是一個大戰略。在資本市場上，一方面定增了45億，發債發了68億，一年發了三次，充分利用資本市場籌集了100多億的低成本資金。

觀點地産新媒體：會不會擔心杠杆太高？

張海民：在資本市場定增是直接算進權益的，發債是直接融資，成本極低，用于置換相對較高成本的資金，對資本成本的降低作用明顯。我們是綜合考慮成本和流動性支持的，比如去年跟平安信托等幾個金融機構進行了資金池合作，在可以接受的一個利息範圍内的都可以做，他們的流動性相對靈活。其實利息是往下走的。去年第一單跟平安的合作，他們也考察我們兩年。

觀點地産新媒體：他們很在乎信譽和潛力。

張海民：對，金融機構的風控能力太強了。在福州的時候，他們過來找我，一定要知道公司到底怎麼做。去年我一上任，給我一個禮物就是做了一個資金池。資金池完備後，對我們去年的拿地動作支持很大。

觀點地産新媒體：做金融特别講究信譽的問題。

張海民：對。去年開始籌劃金融的做法，就是跟陸家嘴信托合作做資管公司，打開了兩個渠道，一個是拿地渠道，第二個是融資渠道。

從背景來說，合作方的金融背景比我強，找的錢比我便宜。與其找别的GP，還不如找自己的GP。另外一方面，有很多項目會找信托來合作，而不找我們合作。因為我們跟這些項目方是同行及競争對手，但是對它來說不是。

因此，這個平台對捆綁着的三方都是有利的。在合作共赢上，我們還是做了蠻多的工作。去年拿了十幾塊地，凡是大的基本上都是並購。

觀點地産新媒體：並購或者是合作開發，已經成為當前地産圈的一種潮流？

張海民：去年，我們都在找中小開發商的單個項目合

作，去年和前年是很好的機會，這一波能夠撿的基本都撿了，今年大家都幹什麼呢？做資産包。因為它有幾個渠道，第一個渠道就是國企的合並，比如說中海和中信。

這次很多央企、國資的都在剝離資産，這是給民企和國企一個並購機會。另外，也有民企不想做了，原因是什麼呢？第一個，找不到錢了，要麼找到的錢成本太高，他扛不住；第二個是找不到人了，不是買房子的人，是幹活的人，還不如我賣塊地。

觀點地産新媒體：你有足夠的自信去駕馭金融，但也有人擔心捆得太深，最後自己被犧牲掉。

張海民：要注意一點，大家是互利互助的，他要什麼，我要什麼，清楚這一點，不沖突就好。

觀點地産新媒體：像萬科一樣，陽光城也在做職工持股計劃。

張海民：對，我們職工持股計劃做了兩次，今年是第二次。還做了一個股權激勵，三年前做了一次，今年我們也在考慮，還是以公告為準吧。

觀點地産新媒體：這對留住人才很有用？

張海民：當然，因為錢容易找，地也容易找，拍了就拍了，合作就合作，但關鍵還是要有團隊去做。

觀點地産新媒體：你們采取的是挖人的方式？

張海民：挖肯定是一種手段，三年前我們更多是挖，挖的人基本都來自一線房企，因為沒有培養體繫，現在我們更多是把培養體繫做起來。

觀點地産新媒體：不同企業人才的能力是不同的。

張海民：對，但有一點好的地方是，一線房企人才的底子都一樣，而且在房地産的語言是一樣的。關于企業文化，我們倡導的是簡單透明，組織架構扁平化，議事方式簡單直接，新的員工很快就能融合進來。

觀點地産新媒體：怎麼理解房地産的語言？

張海民：比如說投資模型、運營、營銷或者是標準化，其實一線房企都差不多，而且它的組織架構也是差不多，比如中海的海之子，華潤的管培生，萬科是新動力，龍湖是仕官生。

這些人到陽光城之後，馬上就能幹事，因為我們速度比較快。

觀點地産新媒體：這也就要求這些人才要快速融入陽光城。

張海民：所以就要有開放的心态，用制度和遊戲規則規範大家的行為習慣，用包容的心态去讓大家在這個平台上發揮。

觀點地産新媒體：他們為什麼願意加入陽光城？

張海民：因為我們的平台不一樣，發展機會更多，在很多一線房企達成一定的夢想職業，要熬時間。在陽光城是不一樣的，你可以直接嫁接平台。

如果是按照陽光城目前的戰略走的話，5年之後我不敢說，起碼這幾年是充滿了機會，人都有往高處走的想法，這樣我們就集合一幫有沖勁創業心态的人。

觀點地産新媒體：你們的架構就是從集團直接到城市公司，不設區域公司？

張海民：不設區域公司，相對比較扁平化，比較直接的。但是，累的就是我。

觀點地産新媒體：這幾年，類似萬科這樣的大公司執行效率都在直線下降，陽光城要吸取這個教訓？

張海民：沒錯，一定要吸取這個教訓，但還不知道五年之後怎麼樣。

觀點地産新媒體：永遠不說太遠，是吧？

張海民：對，現在都沒做好，怎麼能想那麼遠。

觀點地産新媒體：還是有廣東人的特質，把現在看得很實在。

張海民：但也要把未來很好地構架起來。

觀點地産新媒體：與萬科、中海這些企業相比，陽光城的優勢是什麼？

張海民：只要一個，就是争取速度比他們快。這幾年我們都是以快打慢，比如說拿地銷售都是以快打慢，搶人也以快打慢。

觀點地産新媒體：這是董事會授權你們的機制很靈活，而且決策要求很快。

張海民：對，董事會授權充分，很多事我在現場我就能決策。

觀點地産新媒體：這要求你們做好内部風控體繫。

張海民：沒錯。去年為了完善這個風控體繫，我們請了普華永道給我們做了一年風控體繫建設。因為很多金融機構要看你的團隊是誰，要看你的風控體繫怎麼樣，地和錢都問題不大。

觀點地産新媒體：所以剛才提到的選擇性高周轉也是有這些方面的考慮？

張海民：現在會在一些剛需城市做高周轉，比如我們也在關注成都這個城市，因為人口結構不支撐大量改善人群，只能延續我們慣常熟悉的打法，就是以快打慢，高周轉。

觀點地産新媒體：為什麼成都的價格一直上不去？

張海民：内地城市都一樣，它的土地供應量很大，商品房成交面積全國排第一的是成都。

成交量一年有2000多萬平米，但是土地的供應是按千畝算的，所以還是回到一個市場供給關繫。

觀點地産新媒體：剛才談到社會、宏觀經濟以及整個地産行業的改變，您再談一下陽光城改變？

張海民：陽光城的戰略改變，我調得比較快，原來陳凱提的是2+X，去年是3+X，今年是3+1+X，這是一個大的布局改變。

至于選擇性高周轉，即我們要在一些土地供應有限的核心城市，拉長時間周期賺取土地溢價。在一些剛需支撐的重點城市，繼續提高運營效率，加快運營節奏。

在國内來說，核心城市的土地供應是有限的，現在北京已經出了政策，不再新供土地，它不是不供土地，只是不再新供而已，城市更新是可以做的，這一塊很有潛力。

這一塊能賺取的利潤很高，它跟開發不一樣，涉及到拆遷問題。第二個，如果樓拆不了，你要重新包裝的話，就是毛大慶之前想做沒做成的事，就把它的租金提升，或者是把它拆散去賣，這個空間也是有的，而且很多人在做。

另外一個重大的改變就是陽光城産品力的升級，陽光城二代産品提出“降維戰略”的理念，為升維人們的生活提供形象注解，在陽光城看來，房地産的産品和生物界、自然界一樣，是存在各種維度的，而建築的維度是人們在不同建築里面所産生的活動的復雜性和人員的多樣性所決定的。陽光城的“降維戰略”，即通過實現生活方式的升維滿足相對低維的市場需求。用很多高維建築，比如商業，酒店等的設計方法，管理思路以及配置資源來做住宅，從而使住宅擁有高維建築的精細度和産品力。精致打磨每一個微小細節，以高維技術標準帶給居者全新的居住體驗，力求讓每一種方式的入戶都能夠得到關懷。

觀點地産新媒體：陽光城做出的這些改變，是基于整個地産行業的調整？

張海民：對，與時俱進嘛，其實每件事都能幹，但敢不敢去幹，這是第一。第二，這個時候适不适合去幹。第三，有沒有足夠的錢去幹。

當然，這個過程還是要有合作方的。一方面，有些事你不能做或者做不了，那就找合作方做，還有一些是政府必須做的，要各方形成合力，共享共赢。

觀點地産新媒體：合作是陽光城這幾年快速發展的一個重要點？

張海民：對，也是在這幾年發展的一個很重要的核心。要有這個心态，因為往後走，整個企業都是在合作共荣基礎上做。包括金融方面，我們的合作單位也有很多。

觀點地産新媒體：陽光城今年準備沖刺400億？

張海民：我沒說這個數。

觀點地産新媒體：昨天新城說聯動起來努力沖1000億，陽光城有類似的計劃嗎？

張海民：沒有，我們還是要有質量的增長。目前這個行業里面，千億級的企業不說，能奔千億的也就那幾個，千億的進擊需要有與之相匹配的戰略與戰術。

觀點地産新媒體：在您看來，未來很多改變都必須靠年輕人推動？

張海民：沒錯，年輕化是肯定需要的，現在陽光城的人員也非常年輕化，我們正在逐步培養一個有陽光城痕迹的獨特團隊。

我屬于60年代的人，算比較老，你要說我80後我也願意。我們上海的總經理是1979年的，杭州總經理也是1979年的，福州的總經理是1980年的。

觀點地産新媒體：會不會擔心年輕人缺乏經驗，判斷不準？

張海民：我們選的是有沖勁、有創業心态、敢闖敢創新的人，但我要做的是穩住他們的動作。

因為我直接管，就必須幫助城市公司搭建好團隊班子。雖然集團已經有相應的制度規範和流程，但不能單靠一個人幹，還是要有團隊。

而且這兩三年，我們創新業務也做得很多，尤其是産品創新這一塊，有空去看看濱江悅項目，如果不動心的話，你來跟我說。

觀點地産新媒體：您大學專業跟房地産不相關，當初為什麼選擇房地産？

張海民：我是深大畢業的，當時畢業不包分配，自己找工作，走在街頭上，右邊是萬科，左邊是君安，我就往右走。

在行業里面來說，萬科是一個文科的萬科，中海是理科的中海，它的人文情懷還是很深的。

觀點地産新媒體：萬科之後，您在哪些公司任職過？

張海民：确實換了幾家單位，因為人要不斷去嘗試。為什麼前段時間我去戈壁？因為我就沒去過，他們有一句話激發了我，他們坐在我辦公室問我，你去過嗎，想不想去？我想想，真的沒去過。

去了一趟後，可能以後就不去了，但沒嘗試過，怎麼知道自己不行呢？自己沒有目標，是件悲哀的事。

比如說，我在管福州的時候，目標就是拿第一，做到了50億，下一個目標就是100億。做到100億之後，我就很困惑，下一個目標是什麼？

人一定要不斷地去挑戰自己，你才會在平台上不斷進步，如果平台換不了，我換平台，但一定是有一個挑戰。

從萬科出來時，我都快拿到王石的金牌了，剛好有人找我，就覺得需要出來嘗試一下。從典型股權分散上市公司，走到一個極端的私企觀瀾湖，而且潮州老闆的個性還非常強。

閩商我跟過兩個老闆，國企我也去過，跟着莫軍去了聯想的融科智地，當時我是被國企的。所以，在管理思路上，我受兩個企業的影響還是很大。

觀點地産新媒體：一個萬科，一個聯想？

張海民：對，所以我現在比較關注搭班子，先想應該怎麼配，包括團隊的性格模型，員工的性格模型，不要求每個人都很牛，但這個團隊搭起來一定很牛。

觀點地産新媒體：你稱得上是一個學習型的企業家。

張海民：跟着潮州人知道了什麼叫拼，什麼叫吃苦，不拼、不吃苦不是潮州人。

觀點地産新媒體：平時你有什麼個人愛好？

張海民：跑步應該不算個人愛好吧。攝影我是裸拍，拍了就發，從來不P。

此外，旅遊我是比較喜歡的，旅遊跟攝影是相輔相成的。

觀點地産新媒體：假如讓你重新選，右邊是萬科，左邊是君安，你還是會選擇萬科？

張海民：現在我們已經開始轉金融了。從情懷來看，我還是選萬科，但現在會選金融。

觀點地産新媒體：假如要給你貼個標簽，您希望業内看到您的名字想到什麼？

張海民：我曾經高調過，這十多年我都很低調。

觀點地産新媒體：您有一個内在理性的東西，能及時理智踩住刹車。

張海民：有，這肯定的。扛的責任還是蠻大的，因為整個企業都在我的指揮之下，這個責任不容有失。

觀點地産新媒體：累不累？

張海民：有點累。不累是不可能的，但是值得。