博鰲大講堂丨郭鑫：新時代，新中式康養解決方案

郭鑫（中海養老管理有限公司總經理）：謝謝觀點的邀請，我上來有一個感觸，把我放在最後一個，特别有點像今天的地産行業看康養行業一樣，既很重要，又沒那麼重要，這是一個感覺。第二個感覺，好像大家對康養行業既清楚又不清楚。我看了一下在座的各位領導嘉賓，估計去過養老機構的人不太多，我今天嘗試給大家做一些解讀，希望大家對康養産業的發展，特别是地産+康養行業的發展有一定的認知。

今天的題目叫“新時代，新中式康養解決方案”。什麼叫新時代呢？大家知道2013年是中國康養産業發展的元年，中央也發了一個關于康養産業發展的指導意見，但是為什麼10年過去了，這個産業並沒有起來？從我的理解來看，實際是市場和行業的政策都沒有到位。但是從去年年底到今年上半年，中央下發了一繫列的文件，将養老産業首次列為國家戰略，在十四五期間規劃很多的政策，這是政策更加精準。第二是從行業發展角度來講，我們看過去康養機構的客戶都是80後（這個是指30年代、40年代出生的人），他們的積蓄一般比較少，或者有積蓄，他的消費習慣和消費意願都是偏弱的，而到了2022年，你會發現一年有2500萬人退休，但同時期只有1000萬人出生，而且這個現象會持續15年時間。所以我想從政策也好，從市場也好，中國的康養行業會進入新的時代。所以我有一個判斷，今年應該是中國的康養産業的新元年。我類比今天的康養産業類似于2012年的房地産市場，這是新時代。

什麼是新中式呢？中國養老産業從2010年開始發展，我們都是立足中國，面向世界的，有大量的國外的養老公司進入中國，國内的養老公司在國外也學習了很多。但是到目前為止並沒有一個我們認為的響當當的品牌企業出現，其實我們康養産業有一個非常大的特點，我們的客戶是很特别的，是長者，且是中國長者。中國人有獨特的孝道文化，也有獨特的生理、心理社會參與的特殊需求，這跟國外是不一樣的。所以我們如何建構一套适合中國長者的服務繫統，實際上是我們要思考的問題。新中式的解讀，就需要從政策、産品、盈利模式到我們項目當中的建築空間設計，到我們的運營服務，最起碼要五位一體，才能出現一個适合中國長者的解決方案，所以我把它定位叫新中式。

今天匯報的内容是兩個方面，第一方面說說我們的經驗和教訓，第二方面是關于行業的思考。

中海錦年是從2017年開始做康養産業業務的，已經有5年時間，在中海内部是9082的策略，90%投給開發地産，8%投給物業，2%是新的業務，我們依然認為住宅地産還是一個很好的業務，所以絕大部分放給了這個部分，這是今天明天的生意，而康養是屬于後天的業務。

我們在2017年做戰略的時候做了15年的戰略，可能大家會很奇怪，為什麼做15年呢？我們做了2018到2023、2023到2028、2028到2033，這和我們的國家的養老産業發展規模是類似的。

從整體發展策略來講，前5年我們是被動持有、主動運營，今天是策略持有、專業運營，過去5年我們還是重點解決我們的運營問題。大家知道房地産商做養老有幾大特點，第一是很有錢，第二是建設能力很強，但它缺對這個行業客戶的理解，缺整體的運營能力，所以我們過去5年時間基本上花時間在理解客戶和做運營，而不着急去做投資，這就是我們過去的策略。但接下來随着市場的變化，我們會做一些策略持有，包括重資産、中資産和輕資産的項目。

這是我們的規劃，根據中國養老化率和人均GDP、老齡化、人均可支配收入，框了21個城市，在十四五期間重點發展8個城市，投資策略包括重資産、中資産和輕資産。模式上面跟前面的朋友講的都很像，待會兒我會介紹為什麼這樣做，重、中、輕資産解決什麼問題。

（見PPT）這是我們的産品體繫，其實也打磨了很長時間，過去5年我們一直在調整，核心有三個，一個是康養社區，這是城市級的CCRC，為什麼不是郊區型和旅遊型的？第二是居家養老，我們做的是居家的适老話精裝加載和改造，以及基礎的服務，這個邏輯可能跟一般的企業理解不一樣。第三是EPCO，全過程資源管理。EPCO相當于把中海地産全部的優勢拿過來，包括前端的咨詢、中端的設計、建設，如果涉及到康養地産銷售，我們會動員全國的銷售資源進行銷售，然後到運營，當資産銷售完之後，我們也希望幫助業主或者中海退出。N是在前三個體繫做得很紮實的情況下，我們的客戶資源更大，客戶黏性更強的時候才會推出相關的産品。

我們把自己的定位叫新中式養老生活創造者。中國人都有一個生活意境，想退休以後過着高山下、垂柳邊、閑雲野鶴的田園生活。這和國外是不一樣的，我們就把我們的康養目標定位為打造優雅閑适的新中式生活。在文化方面我們強調的是家文化、領潮文化，所謂領潮文化是我們的客戶越來越多是三高人群（高知、高幹、高齡），當然也是高收入人群，他們退休之前都是叱咤風雲的，退休以後他要有自己的生活方式。

這一塊是我們的核心，過去幾年隆重打造，叫錦年101長者守護體繫，以東方人的精神意境：思、閑、雅、樂、逸來打造，它分為2大體繫、6大繫統、22個子項服務，在過去我們更多關注的是醫新中式護這個闆塊，有的康養社區關注的是生活闆塊，也就是做一些活動之類的，大家談的比較多的适老化，也在我們的體繫里面出現。但是底層還有人力資源體繫、客服體繫，這也是非常難的，我們也在進行思考。

我們的産品有三大特色，第一是新中式養老生活，第二是全人康復，第三是年輕專業化團隊。大家知道我們這個行業里面提得比較多是多學科團隊照護，為什麼我們叫全人康復呢？就是我們要以長者的視角，多學科團隊是管理的視角，而全人康復是長者的視角，我們通過長者視角的出發滿足長者的需求。年輕化、專業化團隊是項目中最難的一點，但是我們還是堅持年輕化、專業化團隊，這一方面是秉持中海地産過往對人才培養的目標，希望建立自己的團隊，第二是希望打造代際溝通的場景，因為老人跟年輕人在一起的時候顯得更加年輕，所以我們還持續跟全國50幾所高校建立年輕化、專業化團隊，這是我們一直在堅持的，雖然在過程中它的流失率比較大，但是我覺得這是個方向，依然要解決。

簡單看看我們的項目，濟南中海項目，這是一個國標五星項目，目前入住率95%。這個青島的項目，目前入住率90%，也是國標五星項目。這個是我們的天津項目，入住率60%，國標四星的項目。然後是無錫中海錦年的項目，國標五星項目。

核心競争力不用多說，前面的投研、中間的建設和卓越的運營能力，這是中海的優勢，我們聯動地産支持我們的業務拓展，反向康養運營之後聯動地産投資、開發和銷售。

第一部分簡單說了一下我們關于新中式的一些思考和定位的思考，接下來我會講講幾個核心的問題，我不會講得太細。昨天高力的鄧總已經把整個行業的發展趨勢都講了，我想這一點大家都很清楚，但是有幾個問題需要回答。

第一，說養老或者康養，什麼是養老？養老到底解決什麼樣的問題？如果我們不從出發點思考，不管我們的政策制定還是企業選擇賽道，都會出現一定的問題。

中國養老在我的理解中主要解決兩個問題，第一是傳統孝養文化的傳承問題。這個問題怎麼解決？一種方式是住在一起，或相近住在一起。對應的政策就是全齡社區和15分鐘生活圈。如果房地産行業的同事了解的話，今年4月份在北京二批次集中供地中推出了首批全齡社區，包括順義的兩塊地和昌平的一塊地，中海拿了第一塊地，50幾個億。它的建設中有幾個要求，配建5愛00到1000平米的養老用房，且是按照公共地價的7折來補，然後居家适老話的改造，最後加養老運營，這是你拿建規之前報北京住建、北京民政、北京規劃共同審定以後才能建設的。

昨天出了關于北京市全齡社區的優惠政策，首付從40%降到35%。所以全齡社區的政策一定是未來的方向，因為它要解決中國孝養文化的問題，大家知道全齡社區是方向，但是它和我們傳統理解的CCRC是不是産生了一定的矛盾，這一點值得思考。第二個是中國長者生理、心理、社會參與、财富保值增值的需求。中國老人有一個很大的特點，喜歡存錢，别說老人，就是咱們年輕人也是一樣，所以财富保值增值的情況就非常重要，大家看到整個行業内為什麼我們賣會員卡賣不動，賣高額押金賣不動，因為它不産生直接的收益，地産公司做這個事情是不産生收益的，因為會存在一定金融政策風險。但同時為什麼保險公司能賣得好？就是因為保險有金融的那條腿。關于生理的問題，什麼叫生理需求？簡單來講就是醫療、康復的需求。

我們從數據當中看，70歲以上的老人基本上有兩種慢性病，包括我們現在都需要一定健康管理，如果我們再深入了解中國的醫療行業，你會發現中國的醫療行業是由三級醫院、二級醫院、一級醫院和家庭醫生組成，由政府來主導，政府主導的資源都在城市核心，如果我們把項目放在郊區，怎麼借用這個醫療資源呢？我是自己要建一套醫療繫統嗎？所以生理需求背後的邏輯就是我們在選擇項目的時候為什麼要建議是城市級的CCRC項目。所以大家看到在北京的養老項目，三環内的入住率比較高，三環外的入住率都下來了。所以不管是政策還是企業選擇賽道，一定要明白中國養老要解決什麼樣的問題。

第二，對于康養政策的理解，企業在什麼政策情況下進入到這個行業或者擴大規模最合适，我們看這張圖，這是2013年到現在的，上面是政策的情況，中間是老齡化的情況，下面是企業的情況，在2013、2017、2021年各有一波企業進來，現在已經進來三波了，确實從政策的出台，和企業的發展強相關，那我們在什麼時候進入這個行業最合适？我覺得2021、2022年或者今後是最合适的，因為政策發生了精準性的變化。

這是中共中央國務院關于應對人口老齡化的若幹指導意見，核心的政策我把它羅列了一下，里面提到國家戰略，也提到養老産業的發展，首次提出養老事業和養老産業協同發展，提出多樣化養老服務，提出老年友好型社區，這對我們非常重要，所以未來房地産公司不管你是不是要轉型做康養産業，還是繼續做房地産，康養這個核心内容是不可避免地要增加的，因為在政策層面上就已經出現了。

所以我對政策的判斷是精準，我們認為今年是養老的新元年。我把核心要點羅列出來：第一是養老産業上升為國家戰略，第二是多樣化供給協調發展，這就解決大家的一個疑惑，到底這個市場是政府做還是企業做，是企業做高端，還是中高端，還是做普惠。第三，在十三五戰略中“以社區居家為主，機構為補充，醫養結合”，到十四五向“機構社區居家一體化，醫養康養相結合”轉變。昨天有很多專家講到9073，我理解這里面最大的市場在90%，但是得先做3%，也就是先把機構做起來，才能做社區，再能做居家。為什麼？一是沒有專業能力做支撐，二是社區盈利能力偏弱。

所以在十三五當中那麼多企業花了很多企業做社區居家的時候為什麼這麼難。在十四五已經變了，它強化了機構的主體作用，這是一個方面。另外一個是醫養結合，它講的是一個保底的思維，康養地産一定會下降到45歲。昨天朱荣斌說到一片星辰大海，有一個心靈的歸屬，不就是針對45歲以上的人，讓他有一個心靈安撫的地方嗎。所以醫養康養結合，在接下來的市場中就會發生很大的變化。第四，從需求側改革轉型供給測機構改革。

第三，對于康養市場的理解，選擇什麼賽道，如何看待規模。這張圖展現的是我們整個養老體繫當中四個分類，養老宜居、養老服務、養老金融和養老制造業。對我們所有企業來講，都一定要想我選擇哪個賽道，房地産行業是一個單一産品最大的行業，就是一個住宅空間，但是養老行業不是，養老行業是圍繞這個空間創造出來的衣食住行用，醫療康復所有行為的加總，而這里面分得非常細。對于房地産公司來講，我們應該選擇什麼樣的行業賽道？我想對我們來講，肯定還是基于空間+服務的，所以我們認為如果房地産公司做了，依然逃不掉以空間為主+服務行業做出來，這是我們選擇的賽道，也是中海地産在選擇的賽道。

養老産業的規模，看起來确實很大，從全球的數據來看，如果占GDP的20%，這是很大的規模，但是真正有這麼大嗎？並沒有。從大的層面，你看一下你選擇的賽道，再看公民辦的比例，再看你的目標市場、目標城市，最後規模是很小的。所以我們建議，如果你進入這個市場，一定先區分好你在什麼賽道、什麼目標城市，紮實地分析它到底市場有多大。我們覺得市場很大，為什麼入住率那麼低，盈利能力那麼弱，其實就是表面看起來很大，但實際上並沒有那麼大，所以希望大家客觀地看待養老市場。

第四，對于康養市場競争主體的理解。目前行業内在新的政策和市場背景下有5類企業：保險做高端、地産和其它品牌企業做中高端、國家級地方企業和專業運營企業做普惠和中高端，政府進行兜底。到底房地産企業做高端還是中高端？我們覺得從市場來看，未來中高端還是占比更多一點。保險公司、地産企業和地方國有企業這三者的優劣勢是什麼？對保險公司來講，它的優勢是它的資金，同時它有客戶，但是相對缺乏的是建設能力和運營能力。地産公司的優勢是獲取土地資源的能力強，資金強，建設能力強，但是它的缺點是沒有客戶，對客戶感知不夠，運營能力偏弱。地方國有企業是這兩者都兼備的，所以我們在這個過程中發現，我們一定要找到我們的優劣勢是什麼。

第五，對于康養住區及服務市場痛點的理解。有四個痛點：第一是資産回報率低，且沒有合适的退出路徑。當資本選擇做住宅地産、商業地産、長租公寓、酒店還是康養地産，對它來講都是一種現象，本質上是資産回報率能不能達到4%、5%，目前還達不到。同時是它沒有合适的退出路徑，雖然在十四五規劃中講到謹慎性推進資産證券化，但還沒有開，我覺得這事說快也很快，最終還是看資産運營能不能達到回報率要求。第二是土地及建設成本高，這里面一方面是政策的問題，雖然現在國家允許很多業态都可以做養老，但實際上它的獲取成本和後期的規劃還是有一些問題的，所以對我們來講如何控制成本，還有融合控制建設成本，這是很重要的，而控制建設成本對中海來講算是一個優勢。如何控制土地成本，就要在政策端口出政策，如果我們的全齡社區推出來，幾棟普通住宅、幾棟适老化住宅、幾棟養老公寓，如果做個切割，當鎖定養老闆塊的地價的時候，只拍住宅的地價，可不可能？是有可能的，這跟學校是一樣的。這時候就從源頭降低了土地的成本，這個優勢未來就是房地産公司的。

第三是入住率的問題，全國現在的入住率不到50%，還有就是坪效的問題，我們跟長租公寓和酒店比的時候比什麼？最終還是比坪效，所以我們的邏輯是餐費、護理費和床位費，三費相加以後，希望護理費和餐費能覆蓋所有的運營成本，最終我們獲取的是床位費的收入。現在從我們的數據來看還是略高于這兩種業态的。第四是高品質運營水平低。除了對新中式的理解不夠，對長者的理解不夠，實際上高品質運營是一個繫統化的東西，我們原來理解這個行業應該門檻比較低，但實際上不是，從運營的角度來講，它既要像一個醫院，提供醫康的服務，也要像五星級酒店一樣提供五星級的服務，還要像一個社區一樣，解決他的生活所需。

所以它是一個綜合能力很強的行業，但同時這個行業當中由于盈利能力沒那麼強，中高端或者說高能力的人才並沒有真正進入到這個行業當中來，所以造成在開源節流當中，越來越節流，品質運營的水平就不會那麼高。這個問題怎麼解決？未來當地産行業的人越來越理解到康養産業跟地産行業的聯動之後，大量的地産公司的人士轉到這個産業，這個行業的發展就會越來越快，而現在已經有這個趨勢了。

剛才說了那麼多東西，從開頭的新時代的理解、新中式的理解，到剛才講的四大痛點的問題，我們也提出自己的解決方案，叫5個1的業務策略，簡單講：第一是一張地圖，其實就是一個網絡，里面有中海的，也有其它公司的，重資産、中資産、輕資産都有。單獨的一個企業沒法在做一兩個項目之後還能持續做，因為這個項目需要很長時間深耕的。第二是從投資到發展到預算管理全鍊條的動态跟蹤繫統。第三是一套101長者守護體繫，第四是一套智能化解決方案，從業務繫統、财務繫統、發展管理繫統到投資繫統的四條鍊條拉通，我們才能動态了解我們以資産管理的視角來看我們的業務發展，是不是符合我們當初的資産回報的要求。

第四是一條産業鍊，因為這個行業後端設計、供應鍊、适老化部品、人力資源，大量都是需要細分的。從前期的建築設計到室内設計，整個動線設計都有很大的影響，這些需要我們通過長時間的不斷地以客戶的視角來磨，磨出适合運營、适合長者需求的東西。所以我覺得這條産業鍊會越來越細分，會率先在這個行業里面産生細分，這就是我們的業務體繫，今天我沒有特别展開，未來大家如果有興趣，有機會可以再交流。

最後一句話，在說這句話之前，我想大家都有一個感覺，就是講經濟和講情懷的問題，總覺得養老是一個情懷的事，但我們有一句話，如果只講經濟，不講情懷，這個事業走不長遠，如果只講情懷，不講經濟的話，這個事業活不過明天晚上。所以兩手都要抓，兩手都要硬，我們核心是以長者為核心，康養的路雖然難，但是很光明。

黎振偉：謝謝郭總，難且光明，您最後的總結很到位。

在您的PPT里面，我很認真看了，有一點我看到了，在中海你們整個業務的架構里面，90%是傳統住宅，2%是養老，這里面還不光是養老，還有教育。

現在住宅已經不可能給我們這麼大空間的時候，養老的闆塊有沒有可能增加呢？當然矛盾又來了，開發商過去做養老都是靠開發來補貼的，因為前期不掙錢，開發的業務在下降，要增加養老這一塊，但是開發這邊的利潤補貼不多了，我們怎麼發展養老這一塊，怎麼說服領導給你更多的支持？

郭鑫：9082的戰略短期内是沒有調整的可能性，中海地産作為頭部企業，我們各方面的資源還是不錯的，所以會持續發展住宅産業。2%的資源目前對我來講是夠的，這是一點。

另外一個，過往我們是怎麼解決這個問題的呢？當年是被動持有、主動運營的，都是地産拿地的時候把它算過來了，前端是可以的，但是我們做業務的時候，我假定是我自己全投資去拿的地來算這個收益，所以我們是朝着這樣一個目標做的，财務口徑可能沒有顯現出來，但是管理口徑是按照這個走的。

未來怎麼辦？剛才講了，政策今後的方向是全齡社區和15分鐘生活圈，從政策角度來講一定會對全齡社區，全齡社區就是房地産公司的，不管你拿不拿，出了這個政策你肯定要拿，要不就是做出符合康養産業政策要求的，要不就是随着客戶的變化，他對康養訴求越來越增加，反向地産會需求我們。所以對我們來講這是一個很好的機會，最重要的是夯實我們的運營能力，這是基礎，第二點是利用中海地産的全産業鍊資源優勢，不僅解決我的問題，也要解決未來大部分要進入這個産業的企業的問題。

黎振偉：中海是中國最大的開發商之一，你們做了大量的社區，但是看到你們的計劃里面，沒有考慮你的産業如何在你的社區去做，這才是最大的入口。

郭鑫：國家一直在講9073，90%在家養老，7%在社區，3%在機構養老，上海是9064。但是我上來就說一句話，正向思考反向做，必須把3%機構的這部分做透，才能有能力從3%到7%，再到90%。人們未來會越來越關注到我們的專業服務，所以就回到我剛才講的全齡社區地概念，未來場景可能是這樣的，10棟樓里面6棟是普通住宅，3棟适老化住宅，1棟養老公寓。北京的全齡社區已經明确要求全社區要保持可轉化适老化裝修的内容，如果這個出來以後，你會發現對養老地産的影響很大，比如原來我們的衛生間的門是90公分，現在要輪椅能進，需要做到1米1，對我們的成本影響是比較大的。

我們先把機構做好，至于社區到居家這個過程，如果按照日本的經驗，應該是小微嵌入式機構，它也不是社區。我們現在看到的是每個小區按照每千人配20平米這樣來做，做到每個小區的社區養老服務中心都很小，只有兩三百平米，什麼也做不了，做不了醫康，頂多打個麻将。它一定要有一定的體量，比如4000平米、6000平米，才能做一個小微的機構，它的好處在哪里？你白天從家里過來，晚上回家。這個也可以用15分鐘生活圈來承載，我們在這里面是把它叫機構型的部分。真正的居家解決的是什麼？從房地産公司來講解決的是居家适老化精裝加載和改造。

對房地産公司來說是很簡單的，現在都在做适老化加載，比如說我們的三房一廳當中有一個衛生間，但是那個衛生間往往不是适老化的，所以我們現在在提，最好不要叫适老化也不叫适幼化，就叫友好型設計。老人需要這樣的，小孩也需要這樣的，這是我們未來的重點。随着中海地産那麼多的地産精裝項目做下來，我們會進行精裝加載，利用中建繫統舊城改造的項目，我們會提供居家的适老化改造的服務。

黎振偉：這就是您說的先做好3，再做7和90，這一塊應該是中海未來最大的機會所在。

提問：我聽說你們特意找很多年輕人服務這些老人，你們是怎麼找的呢？其實這是很難找的。比如說在香港，我們做這方面服務的人員，大部分也是中年人，年輕人一般都不願意做。所以你們是用很高的工資還是怎麼樣吸引年輕人加入？

郭鑫：目前從招聘的角度來講，我們是以高校合作為主，比如以長沙民政學院為核心的全國50多所高校，都有臨床專業、護理專業，以這些專業的學生為主，這是一個方面。第二，我們的結構是352的戰略，30%是畢業3年以内的，50%是3到5年工作經驗的，20%是5年以上的，形成一個結構性的變化。為什麼要這樣做？就是要保證我們的專業度和年輕化的結合。我們從實際運營來看，第一年的流失率是非常高的，達到了20%，他不是到其它企業，而是跨出這個行業。但是我覺得大勢所趨，該回來的還是要回來，我們現在最重要的是堅守。所以中海持續用人才的理念，用我們海之子的理論體繫，注入到我們這邊有海之星的繁星計劃，還是要培養未來行業的生力軍，從結果來看，客戶的滿意度是非常高的。

黎振偉：謝謝郭總的分享，感謝各位堅持到現在，期待明年我們有更好的案例。