博鰲大講堂丨胡懋：靈活辦公，開拓第三辦公空間

胡懋（IWG集團中國區總裁）：今天我想跟大家分享的内容是在商業地産寫字樓這一塊的一個細分市場，叫做靈活辦公，我們稱之為第三辦公空間。
    首先大家可能要問，什麼叫第三辦公空間？早在1982年的時候美國有一個社會學家Oldenburg提出一個新的概念，他說人類的活動一般都是在三個空間里，第一個空間是你的家庭，第二個空間是你的職場工作空間。但是如果你每天就是兩點一線，從家到公司辦公，然後再回家，這樣的生活是不是非常無聊？所以人們還需要第三空間，這是除了你在家庭和辦公場所之外，你需要的一個社交、互動、娛樂的公共空間。在這個空間里面，比如說你經常去的咖啡館，你可以在那里跟朋友交流，跟朋友見面。也可能是你上學的時候要去圖書館，在那里借書、閱讀，也可以跟同學一起讨論，這也是第三空間。也有可能你要外出娛樂，去看一個秀，去到一個劇院，也有可能你要找一個地方跟你的同事、朋友商量一些事情。所以除了你家和你的工作場所之外，其它的地方就是第三空間。
    第三空間這個概念漸漸為人所熟悉就是星巴克帶給大家的，大家知道星巴克發展得那麼快，是因為它的咖啡特别好喝嗎？我看也不見得。它提出了一個概念，星巴克給你提供的是一個在你家庭之外的會客廳，這是家庭之外的第三空間，它把咖啡廳這個環境賦予了社交屬性，于是看到很多人都喜歡到星巴克點杯咖啡，在那里順便交交朋友，作為社交的場所，慢慢的發展起來更多的商務人士跑到星巴克去談事，跟朋友讨論一下創業的方案，讨論一些計劃、讨論一些項目，所以大家慢慢的就把星巴克咖啡廳變成了一個社交場所，甚至延伸為一個比較随意的，比較休閑的辦公場所。
    但是問題來了，我相信每位在座的嘉賓，你去星巴克跟别人随便談一些業務也許可以，但是如果你們要非常嚴肅的談一些商業的計劃，要跟别人進行視頻的通話，你覺得星巴克這個環境合适嗎？我相信大多數人覺得那里太嘈雜，不适合正式的交談，不适宜非常嚴肅的進行高效率的工作。大家在想，如果我的着重點是放在商務上，要附加一些社會的屬性、社交的屬性，有沒有一個産品能夠滿足我比星巴克更正式、更商務的辦公環境呢？答案是有的，就是我們提倡的靈活辦公。靈活辦公正是在星巴克這樣的場所不能滿足的嚴肅的辦公環境的要求下，從前幾年的聯合辦公的形式下演變出來的，我們叫靈活辦公。
    辦公布局的轉變在大概四五年前就已經開始，大家可以想像傳統的辦公空間是什麼樣的，一般是在城市的CBD，在核心地區租一個寫字樓，所有員工都朝九晚五的去辦公樓上班，不管你是坐地鐵還是開車，匆匆忙忙趕到公司，到公司大樓還要排隊等電梯。在四五年前很多公司發覺這種集中式的單一的物理空間的辦公形式，不适應現在很多公司辦公的需求，會産生很多的弊端。第一點，在城市CBD核心商務區的租金非常高昂，在那邊租一個寫字樓，我們看到一些統計數據，在世界一流的大的商業都會，在核心CBD，一個公司要花在員工身上的寫字樓的費用大概是一年12萬元人民币，也就相當于每個人每個月要花費1萬塊錢，這個成本是很高的，幾乎跟某些員工的工資持平。但是另一方面你也注意到一個情況，很多公司，你去他們公司拜訪的時候會發現，他們偌大一層樓的辦公室，可能真正來上班的員工不到50%或者60%，因為有很多的員工都外出出差，或者外出開會，真正使用CBD空間的不到60%、70%。還有一個弊端是很多員工需要朝九晚五的，像潮水一般，早上坐公共交通工具、開私家車去城市中心，晚上又像退潮一樣退回他們居住的場所。所以帶來很多城市的擁堵現象，以及帶來環境的污染。
    正是因為有那麼多的弊端，很多大的公司早在五六年前就開始考慮說我們要怎麼樣改革、變革現在的辦公空間的策略。現在大家希望把集中的單一的物理空間的辦公室變成分布式、分散式的，有一個核心的辦公室的總部，然後把各種不同的職能部門分散到不同的衛星辦公室，形成一個中樞輻射的辦公布局。這種布局現在被越來越多的大公司采納。尤其是在疫情之後，我們看到疫情來臨對我們辦公的影響最大的是什麼？可能大家知道一旦封控，原來在公司總部的辦公空間你根本不能去了，大量員工居家辦公。但是居家辦公又産生很多問題，一開始大家覺得很高興，我不用每天上班了，就在家里，躺在沙發上都能開會。但是時間久了，大家發覺家里畢竟不是一個正式的辦公場所，有很多幹擾，你一會兒想去廚房拿一杯水喝，或者你的小孩想在旁邊吵鬧，所以你根本沒法安心下來非常高效的工作。在疫情進入常态化的封控的狀态下，大家覺得我必須要有第三個辦公空間，這也就是我剛才講的第三辦公空間，我們把靈活辦公納入很多公司辦公布局的策略當中，需要有第三個辦公空間，采用的是靈活辦公運營商的空間。
    很多公司在整體的辦公空間布局的時候，采取的是一種混合辦公模式，也就是說既有總部集中辦公，也有居家的自由辦公，還有靈活辦公空間。這三種不同形态的辦公的策略，成為很多大型公司在考慮整個公司的辦公空間布局的時候，成為一個非常重要的策略。

這種變化又帶來了很多社會的現象的變化，哈佛大學的商學院教授Ashley Whillans預測，未來人們7天工作的作息時間，現在是5天上班，兩天休息，會逐漸變成為3+2+2，也就是說你可能有3天在公司總部工作，還有兩天在遠程或者是其它的辦公空間辦公，2天是休息時間。這種靈活辦公形式的産生，對人們活動的空間、作息的方式也會産生很大的變化。我們看到了很多專業的公司，對于靈活辦公這種模式進行了市場的調查，在全球的範圍當中看到美國的Gensler公司調查的數據，大約有52%的員工希望在執行混合辦公策略的公司工作，81%的公司預計遠程辦公會成為未來的趨勢，而且現在有80%多的公司已經采取了某種混合式的辦公的模式。還有更多的公司認為這不但是節約成本的方法，而且實際的生産效率、工作效率也提高了相當大的程度。
    從全球的市場來看，很多的研究公司通過研究表明，在未來靈活辦公的空間将來會占整個辦公樓宇大概30%的份額，它帶來的産值大概在250億左右，而且由于靈活辦公這樣的形式的出現，它可以帶動周邊的一些經濟的發展，周邊的業态的發展，它起到的帶動性可以達到10萬億美元之巨，這是在未來10年到15年會發生的事情，所以這是一個巨大的成長空間，巨大的市場空間。我們剛才談到的是靈活辦公需求端産生了非常大的增長，回過頭來我們看一看今天寫字樓供給端發生了什麼樣的現象，今年四五月份上海的封控，對于商業地産的沖擊是非常大的，在最近仲量聯行發布的第二季度全國寫字樓調查報告顯示，首先從空置率來說，全國20個重點城市，9個城市的甲級寫字樓空置率水平高于30%，這是一個非常巨大的數字，其中8個城市在20%到30%之間，最好的是北京，空置率不到10%。空置率最大的是天津、請到、鄭州這些城市，達到了40%到50%。在租金方面也是受到了巨大的沖擊，20個重點城市測試的結果發現，租金是呈負向的增長，往下下降。其中以出租率比較低的城市，租金下降尤為嚴重。有些城市相對來說還維持在比較好的租金水平，但是這個租金的空置率水平維持是建立在它降價的基礎上，能夠吸引更多公司的入住。所以大家可以看到，疫情的來臨對于辦公市場、對于寫字樓的沖擊影響是非常大的。
    大家可以看到，幾乎供給端和需求端是呈兩個極端情況，一個是對靈活辦公的需求不斷增長，而供給端寫字樓的空置率又是在不斷地增加。大家發現毛坯的出租不能适合公司的需求，靈活辦公或者是共享辦公、聯合辦公，是不是也應該來投資，應該來進入到這個行業當中呢？我們看到尤其是在前幾年，聯合辦公或者說共享辦公這個賽道，一下進來很多資本，來了很多新的競争者，在很多城市、很多樓宇大舉擴張，尤其是開發商，它覺得我這麼多大樓都輕易的蓋好了，做聯合辦公、共享辦公，不就是在我的樓里面裝修兩三層嗎，這點小錢我也不在乎，我裝修幾層樓就可以出租，就可以适應市場的需求。因此我們看到共享空間的市場成長是非常迅速的。但是近幾年來大家又發現，有很多前幾年進入這個市場的運營者都紛紛的縮減了面積，甚至是有關閉的。因為大家真正運營這個共享空間的時候，發現運營其實並不像你想象的那麼簡單。一邊是市場的需求真實存在，一邊大家又運營不好，這個問題怎麼解決？對于很多的商業樓宇業主來說，我是不是還要自己打造一個品牌，自己來運營？還是在市場里面找比較有經驗的運營商來一起合作，來打造共享空間？我們看到這幾年越來越多的業主傾向于采取後一種方式，就是和市場上有經驗的運營商一起打造共享空間和靈活辦公的空間，這個合作模式也進行了不斷地演變，最早傳統的就是一個純租賃的模式，漸漸地過渡到跟業主是合作分成的模式，到最後是加盟的模式、管理合同的模式。從CBRE和戴德梁行市場調查的結果看到，這個市場的趨勢越來越采取一種管理協議的方式，就是業主和有經驗的運營商進行合作，通過運營商的管理經驗、品牌效應，幫助大樓的物業管理靈活辦公的空間。
    靈活辦公要取得成功，制勝的關鍵是什麼？我覺得無外乎兩點，第一是怎麼把市場的需求和公司辦公需求轉化為真正中心的流量。第二是怎麼樣把進來的流量變成留量。因為我不但需要有不斷新的客戶進來，還需要把這些客戶留住，這才是每個共享空間或靈活辦公空間制勝的法寶。就像一個水槽一樣，你如果不斷地流水，一個不斷地進水，如果說流出去的水比進來的水更大的話，水池里的水一直會往下走，所以這就是為什麼我們看到在市場上有很多的聯合辦公的品牌，它的出租率不高，關鍵在于它的流量沒有掌握好，一個是沒有很大的集客能力，在前面這一階段沒有很多的客戶進來，第二方面是對于它的客戶留存方面的工作也是做的不是太好。
    在如何把需求轉化為流量這個方面，我們跟許多大型公司都有很深入的交流，在這些大型的公司，它要采取中心輻射狀的辦公布局的時候，它是需要尋求一個供應商，首先這個供應商必須在很多城市有很大的覆蓋面，有很多的點，在很多的城市地理範圍都能夠覆蓋到，這樣公司要來談這個辦公空間規劃的時候，它不是每個城市都要找一家，就跟一家談完之後，這個公司再擴展其它城市的業務當中，這家運營商都能滿足不同地區的需求，所以數量衆多的網點和網絡的規模效應是非常重要的，是把需求變為流量的一個重要的條件。還有就是你提供的産品必須是多樣化的，而不是單一的産品，這樣就不能滿足公司對多樣辦公空間的需求，還有尋求不同的大客戶積累的資源。
    還有就是把流量變為留量，這方面對運營的要求就是你要有一個比較成熟可靠的基礎架構，非常統一的標準。就像今天我們所在的洲際酒店一樣，你對它的服務是有一個期望值的，你到任何一家洲際酒店都期望它的服務品質是統一的。對于辦公環境來說，大家對于品牌、服務的統一性也是有一致的要求。還有就是你要有非常高的專注度，有非常強的團隊，專注于這個服務。如果一個業主只開一兩家，這是它的副業，它的主業是着力于開發新的項目，如果沒有專注度，這個中心也是不能運營好的，也不能留住大多數的客戶。
    在這方面怎麼樣能獲得這些專業的經驗，我覺得可能你進入市場的時候，你這些制勝的能力不是說通過一兩年的時間能夠積累起來，你是可以找到在市場上有成熟的品牌的運營，比方說IWG，我們這家公司是全球市場上這個領域最大的一家公司，我們成立于1989年，現在已經有30多年的歷史，現在覆蓋了全球120多個國家，1000多個城市，運營的中心有3500多家，現在越來越多的業主或者是投資人加盟到IWG旗下的品牌，加盟涉及的國家達到45個，我們曾經服務的客戶大家700萬，這是一個規模巨大的網絡。
    下面就是品牌産品多樣化滿足不同客戶的需求。在IWG旗下有20多個品牌，大家比較熟悉的是雷格斯，我們還有Spaces、HQ，這就相當于酒店管理集團旗下管理的不同品牌的酒店，它根據不同的預算、不同的服務標準，打造五星級、四星級、三星級的産品，分層次适應市場需求，所以IWG也是走品牌多樣化、産品多樣化，争取更大的市場覆蓋面。
    适應企業需求方面，不同企業不同場景辦公的需求，我們都可以适應，哪怕是總部的空間、項目的空間，在過渡時期需要項目小組過渡的辦公空間，或者是你分布在全國各地的分公司，剛進入市場的時候有不同的辦公空間需求，在IWG底下的不同品牌和産品都能找到相應的服務。
    IWG目前跟市場上有志于投入到靈活辦公增長這個空間的投資人或者是業主，都采取了不同的合作方式，有的是和業主采取合作分成的模式，或者說你是已有的現在在運營聯合辦公的品牌，但是運營的效果不是很好，我們也跟這些品牌合作，能夠把他們的品牌歸類到IWG旗下，一起來運作，來提高整個中心的運營水平。如果你沒有這些方面的經驗，但是你有志于投入到這個行業，我們可以通過加盟的方式，來參與這個行業的增長。還有我們是跟不同的業态一起合作，比方說酒店、商場，各種不同的形态都可以進行合作。
    我們在進行辦公樓宇的裝修設計和後續的支持方面，都是全方位的，還有底層的運營基礎架構和基礎的繫統，這個繫統是非常寶貴，也不是通過短時間能夠打造和累積出來的，這個全球的平台為中心的運營提供了非常強有力的支持，還有我們全球的客戶的資源，以及我們銷售的團隊也能為我們的合作夥伴提供最有力的支持，增強營銷的能力，提高中心的入住率。我們的客戶類型有大型、中型，也有專業人士，不同空間的需求，服務的公司，世界500強82%以上是我們的全球性的大客戶。
    （見PPT）這些是現在和我們合作的大公司，用了IWG的産品之後對我們的一些評價。
    大家可以看到生活和辦公這兩個環節，大家上班工作是為了更好的生活，IWG提出的口号就是“靈活辦公成就美好生活”。

    黎振偉：謝謝胡總，您介紹了三次，非常不容易，每次都要介紹新的東西。我每次都聽了，聽了之後我有一個感覺，中國很多東西都可以超越國際，但是為什麼中國在高端資産管理上始終還是有瓶頸，就像今天的洲際酒店，我們很多的五星級酒店還得找國際的酒店管理公司。
    剛剛吃飯的時候，我們也談到一點，現在很多的辦公空間都關門了，做不下去了，而IWG今年的擴張，胡總說從100家擴張到160家。這里有一個問題要問你，很多東西看起來不是很復雜，為什麼我們很多國内的企業，它就沒法學到您的核心的服務，或者您認為我們IWG跟國内的大多數空間管理公司最本質的區别在哪里？
    
    胡懋：需要我們不斷地進行客戶的累積，這是一個非常長時間的工作。前幾年資本涌入這個賽道，催生了很多新興的在這個方面的公司，但是那時候大家可能是急于求成，或者說大家的心情比較浮躁，覺得這個好像又是一個互聯網的新的風口，我就按照互聯網的打法去不斷地非常快速擴張、快速拿辦公室、寫字樓的面積，開很多的點，雖然你開了很多點，但是客戶從哪里來，客戶進來之後怎麼提高他的服務，把他留下來，怎麼把需求轉化為流量，這個環節是非常重要的。IWG能夠做得比較好的一點，首先我們是有30多年的時間的累積，以前大家談的聯合辦公，說是一個新的業态，這並不是一個新的業态，30多年前我們CEO就已經創立了這樣一個模式，這30多年來我們一直是非常低調的，也不是說大規模的宣傳，做好底層的運營，做好國際性大客戶的服務。在我們簽約的全球客戶里面，80%多的500強都是我們的全球性客戶，即使是在經濟發展不穩定的情況下，我們的國際大客戶依然是在增加的，而且我們發現疫情三年之後，這些公司對我們這樣的靈活辦公的概念是更為接受的。剛才講了要把以前集中式的辦公變為分布式的辦公，把總部縮小了，把更多不同的部門、不同的員工放到我們不同的網點上去，所以這部分是通過多年的積累，不斷地提高自己的服務能力，這個不是說快就能搞定，不是說一夜之間就有這樣的能力，這是一個很重要的方面。
    還有一個方面，疫情對于我們的影響，在短期内肯定是有很多負面的影響，我們中心里面很多的客戶也都是因為疫情沖擊之後對業務的不确定性消失了，比如說一些海外留學的機構，現在海外留學比較困難了，或者是有些是去海外旅遊的行業，或者是教育行業，這些都受到很大的沖擊，這些行業的客戶流失了。但是疫情的影響也給我們帶來了一批新的客戶，因為疫情來了之後，很多員工必須在家工作，不再回到原來的辦公室公司，但是公司又覺得你在家工作不是一個長久之計，必須要尋找一個更高效、更安靜、更專業的辦公空間，他不願意擴張總部的空間，就找我們這樣的運營商，把這些需求放到靈活辦公空間。
    所以我覺得疫情對我們的影響既有負面的，也有正面的。
    
    黎振偉：還有就是老闆想的都在CBD租金太貴了，要降低一點成本。
    
    胡懋：對，這也是有對成本的考量，也能為公司節省一些成本。
    
    黎振偉：所以我們想成也互聯網，敗也互聯網，我們必須有互聯網的思維，但是如果像互聯網這樣求快增長也很麻煩。
    
    胡懋：我覺得互聯網的思維是很正确，我們要求快，要求網絡效應，我們公司現在在全球打造的網絡，雖然不是網上虛拟的網絡，我們是實體的網絡，這是非常重要的，公司的發展策略就是要快，打造出這個網絡，在快的同時還要做精細化運營，所以我們底下有不同的品牌，來适應不同細分市場的需求，擴大受衆的群體。
    
    黎振偉：今天我們開發商在尋找第二賽道的時候，對這一點是非常關注的，IWG的30年的經驗，有持續、穩定的發展的模式。現場的嘉賓有沒有什麼問題。
    
    提問：請教胡總一個問題，剛才您演講的時候沒有展開講，全球客戶關繫管理繫統是您的底層邏輯當中一個很重要的繫統，能不能再詳細介紹一下這里面的功能和從這里面的客戶感知到的最好的東西？

    胡懋：這個繫統對我們是很關鍵的環節，不管是運營繫統還是IT繫統，IWG 30多年的發展當中對這方面的投入是非常多的，剛才講到客戶維護的繫統，我們在全球是把所有客戶放在CRM繫統里面，而且我們在全球設立了三個呼叫中心，今天在網上你要查我們任何一個中心，或者是要咨詢這里的空間、會議室是怎麼樣的，你不管是通過電話還是網絡，你的洽詢信息都不是在每個國家或者每個中心現場工作人員接收的，它是分發到我們在全球的三個呼叫中心里面統一進行處理，在亞太地區的呼叫中心位于馬來西亞吉隆坡，因為馬來西亞有多語種的工作人員。在中國你要查廣州的某個中心，你問廣州珠江新城的某個中心有沒有什麼房間，這個咨詢信息是通過繫統送到馬來西亞的，他那邊有中文的服務人員，首先了解你的初步需求信息，然後通過我們的CRM繫統，再傳給廣州當地的銷售，我們規定在半個小時之内必須要給客戶跟蹤，打回訪電話，然後根據客戶的具體要求，銷售在每一步都會把進展情況輸入到這個繫統里面。所以在這個CRM繫統里面，你會看到所有咨詢進來都在這個繫統里面，每個進展的步驟也在繫統里面，這樣做有什麼好處呢？你不會因為當地員工的變動，比如說今天他請假了，明天那離職了，這個客戶就流失了。所有客戶洽詢的資料都在繫統里面，不管當初是不是你跟的這個客戶，只要信息在這個繫統里面，我們都會一直跟蹤下去，确保銷售的轉化率，這是對新的客戶。
    還有就是我們全球性的大客戶，剛才講了世界500強企業有80%是我們的客戶，我們和這些大客戶的相關負責人都有緊密的關繫，如果說這個公司今天在廣州、深圳找一個辦公室，他們不是到我們中心來跟我們交流，而是跟在美國、歐洲的這些總部的同事交流，他說現在我們在廣州有一個需求，廣州這邊我們負責大客戶的經理就會把他的所有的要求幫他做好訂單，然後這個客戶就落到廣州的某一個中心里面。這套繫統和客戶的積累並不是你新進入這個市場一兩天就能建起來的，這也是我們相對來講發展得比較快速和穩定的基礎。
    
    黎振偉：下次我們如果去上海開會，可以看看胡總的辦公空間。我們過去看的靈活辦公都是說它很漂亮，有各種設施，這只是表面現象，更重要的是背後的繫統，表面都可以學，但是你的國際化繫統，全球的呼應中心，我覺得這才是我們真正的核心競争力。
    
    胡懋：還有一點我想補充的，疫情對于各個公司辦公布局的影響，現在疫情封控已經是常态化了，在上海全面封控之後，恐怕各個城市也很謹慎，不會說全域的封控。所以它可能會是比較精準地在某一個小區或者某一個商務區進行封控，如果說一個公司跟IWG這樣有網絡繫統的公司簽定協議之後，你可能在珠江新城這個區域封控了，我們在其它的區域還有辦公室，所以員工今天上班就不去珠江新城了，你可以去天河，科技去琶洲，你去那個辦公室，我們照樣是可以為你們服務。所以跟我們這樣的網絡型公司簽約，就有了一個備份。現在我們的電腦都有備份，萬一電腦壞了，必須有備份才能復原，辦公室也需要備份，如果你的一個辦公室封控了，還有其它的辦公室給你用，這也是疫情給大家帶來新的認知。
    
    黎振偉：我們期待第四次聽胡總的介紹。