博鰲大講堂丨王建輝：數字重生

王建輝（合景悠活集團首席執行官）：各位線上線下的小夥伴，大家好，我自己在房地産行業有14年的從業經歷，在頭部物業企業做一把手3年的經歷，又在科技公司4年的從業經歷，所以今天我想聊的話題是“數字重生”，它不僅僅是源自于我過往的從業經歷，我更希望站在行業的視角跟大家一起分享這個行業未來5年我們能夠見到的變化。

今天的分享我秉持一貫的風格：講幹貨、講真話。20分鐘的時間，我想和大家一起沿着整個行業的底層邏輯和宏觀大勢，去看未來這個行業會發生什麼樣的變化。

我們這代人是非常幸運的，今天我們的整個物業行業正在面臨一個非常好的時代契機，我把它總結為三浪疊加，第一浪是技術的契機。2013年開始，我們國家逐漸地開啟了移動互聯網的元年，那個時候4G的手機開始普及。今天中國5G的用戶已經達到了9億，整個通訊底層的變化會對行業、社會的方方面面帶來全新的變化，所以第一波能夠肉眼可見的是科技帶給我們的紅利，今天我們整個物業行業大家正在逐漸接納的I、C、B、A。I是物聯網、C是雲計算，B是大數據，A是人工智能，它們正在快速地對行業産生全新的變化。

同時我們也知道圍繞着基于地理位置信息、樓盤的數字化，正在為下一階段的物業管理帶來全新的輔助。所以我們可以總結下來，第一波是技術的紅利，這波紅利是以今天正在快速發展的技術，加持過往我們的物理基礎設施。大家知道目前為止中國已經有的物理空間面積差不多500億平米，今天有物業管理的社區公建差不多300一平米，但是這些房子過往都是鋼筋混凝土加一些弱電設備，它並沒有跟上這一波以5G為代表的全新的技術的加持。但是這一波正在來臨，所以這就是我們今天物業人看到的新機會。整個數字基礎設施正在加持物理空間，這是第一波大機會。

第二是政策的推動，以今天新舊動能轉換，在推動整個行業的轉型升級，從過往的量的疊加，到今天質的改變正在到來一個新的起點。比如說大家都比較清晰的新基建，以新城建促進新基建、雙碳等等，政府正在快速地推動今天我們大部分的産業轉型升級，物業行業也一樣。我們聊了很久物業行業轉型升級，這一波新舊動能轉換正在撲面而來。

大家可以看到在去年疫情過後，建設部發了很多關于物業線上線下融合，做社區的養老服務等等，各種中央的文件在頻頻推出，政策正在推動行業轉型升級。還有一點我們必須清晰地看到，我們不得不面臨的一個現實就是現在在後疫情時代。今天中午吃飯的時候我們也在交流，今天我們很多物業服務的方式和過往已經發生了很大的變化，你可能過往靠人對人的服務，今天就得用線上的工具和方法。另外一個是業主地消費習慣、被服務的習慣也已經發生了很大的變化，比如我們現在網上購物越來越多。

基于這些變化，客戶的需求變更正在催生着服務升級，這三浪疊加起來，呼之欲出的是看到一個全新的服務形态和對應新的服務需求正在呈現。所以我們這一代人是幸運的。有人說今天我們正在面臨一個VUCA的時代，但是我覺得這也機會，這是時代給我們這代人的契機。

回到我們這個行業來看，其實今天面臨着非常大的挑戰，第一是成本的挑戰，物業行業是要靠人對人的服務、對設備的管理，體現你所管園區的保值增值。我們要靠基層的團隊去服務，但是它有非常強的人和屬性，我們既要靠我們的員工提供服務，人工成本又占我們的大頭，所以往往很多企業在做的時候，人工成本逐漸在壓降，你要靠人服務，你的人又在壓降成本，所以帶來一個挑戰是說，到今天為止，整個人和屬性讓整個行業的成本已經到了一定的邊界，這是第一個挑戰。

第二是規模的挑戰，今天所有的企業，特别是頭部的企業都有規模的焦慮。我們說規模不是萬能的，但是沒有規模是萬萬不能的。但是是不是規模越大越好？我原來分享過一個觀點，規模的經濟和規模的不經濟。什麼是規模的經濟呢？當你的企業過小的時候，上邊因為你有管理層，你的成本如果沒有大的規模去分攤，管理成本是很高的。随着你的規模的擴大，它有可能會到一定的邊界，大到你很難去管控，因為你的項目橫跨全國上百個城市、幾千個項目，怎麼樣管控好項目服務過程中服務品質的方差，這是整個行業的挑戰。所以我覺得整個的成本有可能随着規模的增加會進一步帶來新的挑戰。

還有一個是短期的管理權，它帶來一個問題，今天大量的科技能夠讓我們提質增效，但是投入呢？你做大量的技改，萬一這個盤掉了呢？所以它會帶來相對的短視效應。還有能力挑戰，我這里用了三個關鍵詞，第一個是彼得原理，大概是說在一個科層制的結構下，每個人都會到他能力的天花闆。我們把它套用過來，到今天為止我們行業里所有的企業都在面臨40年前物業管理進中國完全不一樣的場景、完全不一樣的客戶，有可能就會到達我們企業管理的能力的天花闆。第二是人才素質正在快速提升，因為資本、科技的進入讓這個行業快速發生變化。第三是有沒有降維的科技公司對這個行業帶來打擊，這個警惕心是要有的。

第三個是競争的挑戰。有一個詞叫馬太效應，這個不多講了，越大越快，越快越大，逐步的資源向頭部企業聚集，它對小企業是有降維打擊和碾壓競争的，這個行業的馬太效應還會持續。還有一個詞叫零一博弈，當一個盤出來的時候，拿到的是1、沒拿到的是0，這個盤的管理權一旦丢掉之後，吃飽的是拿到的，餓死的就是沒拿到的，這就帶來這個行業的競争非常激烈。但是我們把話放在這里，還會更激烈。我們還要看到頭部的科技巨頭以及其它的資本大佬，他們也在這個行業布局，所以這個行業面臨的競争，我們一句話總結，抛開物業服務、對客服務溫情脈脈的表象，這個行業還是非常血腥的。

第四個是合規挑戰。大家知道最近關于業委會、政府和行業協會的推動，以及港交所、上交所對上市公司的管制，今天這些行業挑戰到現在看破局之道在哪里？黃總和我都聊到了重構和重生，我借用熊彼特的這句話，你不管把多少輛馬車連續相加，也絕不可能得到一輛火車。傳統的物業公司做的加法已經到了邊界，必須跳出這個行業來看，我認為數字重生有可能，而且我堅信它會是未來這個行業必将要走的一條路。

是什麼在支持數字重生呢？還是有一個基于行業的洞察和理解，底層的洞察和賦能平台，能夠支持今天的數字重生，它不是一句空話。大家知道物業行業是人和屬性，在增值稅口徑下，企業的人工成本差不多是在55%到75%之間。但是什麼是物業公司的真成本？僅僅是人工嗎？我們從底層來看，我在2015年提出一個觀點，物業行業的真成本是物業公司在提供對客服務的過程當中，整個服務的信息流的流轉成本。我們在提供服務的時候效率太低，帶來成本的增高。我給大家舉個例子，可能大家就會相對比較明白，比如說在傳統的物業管理模式下，我們都是業主，有這麼一個上門維修的訴求，最常見的場景是，大家拿起電話，撥打物業前台的電話，然後說我需要維修。

這時候物業前台會有人接電話、做記錄，如果管理規範的企業還會把它錄入到繫統，形成派工單，這個派工單給到工程部經理，工程部經理再把它派到一線維修的員工，一線維修的員工再根據記錄給業主打電話，這是一個非常常見的場景。但是如果我們用泰勒的方法論，他用這個方法論拆解了整個工業流水線上的工人，如果我們用它來拆解我們的服務動作，大家會發現我們為了響應業主的這個服務，信息流層層的傳遞和搬運，帶來的成本是極高的。大家可以反算一下，一天那個電話響了多少次，就可以倒推出來我們為了響應這個服務，我們的成本是多少。

所以基于我在過往的經歷，因為每家企業不一樣，它的成本可能不同，每一單位一響應業主的服務，高的企業要接近100塊錢的成本，但是我們上門一次差不多只能收5塊錢，這就從底層解釋了為什麼我們越大，越難把服務做好，從底層解釋了為什麼大家做增值業務難。基于這樣一個發現和邏輯，抛棄過往的人工視角，回到我們每一單服務看工單視角，讓工單、信息流零成本轉起來，是整個行業破局之道。所以我說信息處理的效率決定了公司的效率，如果我們今天在服務過程中還是層層做信息的搬運工，你的效率提不起來，你的成本一定是高的。

但是今天我們移動互聯和萬物互聯，讓信息流快速轉起來完全具備。在業主那一側，通過APP、微信小程序、電話報事，快速地形成工單到員工這一側，員工搶單，這個信息流基本上接近零成本。包括現在打電話，因為在後台的電話，如果你形成一個集約平台之後，接電話快速轉成工單，這個成本是越來越低了。

另外一個，給我們現在園區管的設備加裝物聯網的探頭，讓設備插上物聯網的翅膀，所有信息一旦超過我們設定的阈值，自動報警、自動生成工單，自動派單到上門或者是要維修的工程部的兄弟身上去，這個信息流就是零成本的。在業主那一側是淘寶的邏輯，所有服務是可視的，在員工這一側是滴滴的模式，通過搶單，多勞多得。基于這樣的底層洞察和賦能平台，正在支持我們今天看到面向未來服務重生的機會。

所以重生分為哪幾個部分呢？我把它總結為三點：第一是服務重生，用數字觸點優化對客服務。這里我引入了兩個觀點，第一，我們是服務行業，所以服務一定要做設計。我認為一切皆可設計、一切皆應設計，包括服務要做設計。這個服務設計其實是圍繞着成本、效率和用戶滿意度，它實際上是把我們平常在園區、社區、城市服務的工作的場景和我的員工工作的場景結合起來，形成整個對客非常好的一面。這里邊重點要關注三個觸點，第一是物理觸點，比如說地有沒有掃幹淨，設備設施是不是壞的，草坪有沒有修剪好，燈亮不亮。凡是我們能看到的基本的品質都是物理觸點，包括歸家動線，這是一定要關注的。

第二是人際觸點，物業行業做了大量的MOT，來提升客戶的感受，大家都很注意這一點，但是往往忽略了面向未來的最重要一點，叫數字觸點。後疫情時代，業主和我們的接觸是通過手機小程序、APP，如果我們還停留在幾年前沒有被數字化重構的感覺之前的提供服務，是不是我們今天還在刻舟求劍呢？所以一定要關注業主在手機那一側，在他的數字屏那一側的感受。點進去順不順暢，能不能快速地鍊接服務，我們的UI、UE、用戶的體驗是不是好的，一定要從這個點上關注。現在我們有一個非常明确的感覺，從2015年開始，物聯網和物聯網正在快速改變行業，再過5年，基于數字觸點的服務重生我們一定會看到。所以我覺得我們的重生會來自數字觸點，進一步優化對客服務，它不是對過往服務的改變，也不抛棄我們源自初心對服務的堅守，它是面向未來新形态更加會産生的一個新的服務方式。

第二是組織的重生，整個的數字運營會激發組織的變革。我們看到傳統的物業管理架構是金字塔結構，總部、區域、城市、項目群，再到項目。其實今天整個數字運營的大平台，能夠讓總部或者是集團更多地直接管到項目，所以未來物業組織的模式一定是有四個特征：第一，共享服務。第二，集中管控。第三，簡單規則。第四，員工自驅。我重點講講什麼是共享服務，比如說原來前台有一個接電話的，現在把這些電話全部放到後台來接聽，上千個項目，100多個人就可以完成接電話的服務，快速形成工單，從8小時到24小時服務。

原來設備設施管理要靠人，現在靠一個後面的大平台管控，進一步提升組織的管理績效。所以面向未來，我覺得整個組織也會發生一些變化，集團的定位更多的聚焦戰略、構建能力、匹配資源。而在一線的項目上聚焦客戶、構建黏性、創造價值。将來會形成一個扁平的組織，前端更靠近客戶，後端一個更大的平台，更靠後，這是未來整個數字運營會激發組織變革，以扁平組織、生物型組織的長相躍然而出。

第三是模式的重生，随着你的數字繫統的搭建，形成數字協同之後會帶來3個全新的服務生态，第一個是服務的創新，大家知道我們今天很多同行都在做增值業務，比如說二手房交易、零售、美居，還有養老等等。但是我們内心一定要有一個非常清晰的判斷，物業公司做這個服務和專業公司做會有什麼不同，我們到底有什麼特色，能讓我們超越專業的公司，所以從這一點上應該多做一些反思，當數字協同完成之後，會産生一些新的創新，它不是過往簡單的别人做我也在做，而是把物業的能力和這個新的業态做了一些組合創新，比如我們看到的家庭财産想和物業上門服務結合起來，基于今天可穿戴設備的居家看護，物業看到的一些養老的機會，所以第一個變化是整個服務會發生創新。

第二是服務會發生外溢。A公司的工程能到隔壁的B公司的物業做上門服務嗎？一定會的，這就是服務的外溢，一定會出現，因為A公司能夠進行數字協同，它能夠更快的觸達到B公司的客戶，這個性質會發生很大的變化。第三是服務的外延，這個不多講了，今天的物業公司的服務會不斷地跨越原來的社區，到更大的範圍、更廣的領域。所以未來數字協同将構建全新的生态。

最後總結三點，面向未來，物業公司有三個核心能力是制勝未來的，第一是服務行業，所以客戶的研究以及服務的設計，這是第一個基礎能力。第二個台階，流程的再造和梳理，以及DT的實現。第三，協同網絡和數字運營。所以面向未來，我們覺得構建這三個能力，才真正的能夠實現“未來已來，向新而生”。

黎振偉：謝謝王總，您的演講如同您的企業，從精細化的開發到精細化的管理。在您的PPT里面看到很多科技方面的東西，我知道您昨天全程參加了我們的科技論壇，這是物業管理公司很大的一個改變。在您的演講里面，我似乎看到一點，你告訴投資者，我們物業公司曾經有很高的估值，但是如果按傳統的模式，估值是肯定會掉下來的，所以你們似乎在告訴他們，我們在改變自己，我們在創造能夠成為高價值公司的基礎。

我的問題是，無論我們再怎麼樣改變，怎麼重構，但是物業管理公司畢竟是一個要面向很多服務的人工的東西，跟互聯網公司不一樣，我們還有很多要面對的基層的服務。物業管理公司的增長空間究竟有多大，有沒有瓶頸？盡管剛才黃總說我們不講估值了，以前他們講估值多少個億，現在不講了，我想大家是不是也在回歸，在暢想未來的同時，也告訴我們的同行，增長的難點在哪里？

王建輝：整個行業正在經歷一個穿越周期的階段，大家注意觀察有很多經濟規律的周期，所有的周期都是和我們今天做的事情高度相關的，無論是地産還是物業，正在穿越周期。在這時候堅守很重要，做好行活，用長期主義穿越行業的周期，所以我還是特别贊同不是說今天我們就只談數字化不講服務，這里面一定是說數字化能讓我們把服務做得更好，數字化幫你構建了全新的服務能力，讓你能夠彎道超車，具備面向未來的機會。

所以展望未來，我對這個行業還是充滿信心，因為無論是從哪個維度，這個行業屬性決定了它今天非常具備平穩穿越周期的價值，比如說它有非常穩定的現金流，不會受到大的經濟波動周期的影響，第二，它有準民生服務的性質，特别是這次疫情期間，基于社區的網絡化治理和疫情防控，得到了整個國家積極的認可，這一點上大家能看到，因為和海外的情況不同，這是承擔着民生的責任。第三，當被數字化加持，解決效率過後，我們能看到有一些增值業務能在社區落地、生根開花，面對未來我非常有信心。

黎振偉：我們看物業管理公司的收益，光靠收管理費是不夠的，所以很多人也看重了增值服務，但是因為很多瓶頸的設置，增值不容易，現在還是以管理費為主，您覺得能改變我們增值服務的瓶頸嗎？

王建輝：我覺得不做改變肯定不行，因為已經見到平靜了，今天的物業行業做增值業務，必須思考一個問題，你有什麼不一樣，不能把它和我們的優勢結合，因為到後面一定會出現管理上的難點和課題。所以如果不做改變，不做數字化的加持，提升運轉的效率，肯定是不行的，今天很多的物業公司在增值業務上都花了比較多的精力，在利潤上可能有一部分是來自于這個增值業務。所以我認為面向未來大家一定會在這里做進一步的研究和發力，把它和我們的對客服務、場景串起來，能夠順其自然的推進，這還是有機會的。

黎振偉：下面的嘉賓有沒有什麼問題？

韓世同：恒大物業和恒大地産之前100多億的這個事情，後來好像金科還是哪一家企業也出現了這樣的情況，我通過這個事想到另外一個事，你們現在在物業方面可以通過數字、科技手段提升效率，把一個過去虧本的營生變成一個在股市都是比較受追捧的産業，這一套東西在房地産開發領域能不能也做一些探索和嘗試？讓我們在地産的主闆塊也獲得一些重生。

現在地産母公司把物業公司的錢拿過來，搞得大家都過得不好，能不能通過數字化重生、通過技術革新提升地産公司的能力？早期你是通過省出來的，現在你是提高效率，創造收益，甚至合生活還提出通過科技的手段，能夠把物管公司變成科技公司，能不能更向開發領域做一些探索和嘗試？

王建輝：您這個問題我應該能夠回答，因為我在地産做了14年，然後又來做物業。我覺得這兩個行業有它先天性的不同，房地産開發可以認為是項目性的，就是公開市場拿地，然後是項目型的運作，所以它從前期的方案定位，再到規劃、招標、施工，然後完美的交付，它是項目型的。但是物業管理是運營型的，所以運營型組織的好處是可以通過有一些技術的積累去提效，就像一個貔貅一樣越做越大，大了之後就有機會嘗試一些新的業務，然後去試點。

所以到今天來講，以我個人的觀察，整個數字化轉型是所有行業的必經之路。這個類比于蒸汽替代畜力，電氣替代蒸汽動力，今天的數字化轉型是一個大勢，這是一個新的康波，60年為周期的波來了，我們就在這個波上，我們在見證和參與，而且也在創造。但是帶來的問題是，整個數字化轉型里面，相對來講物業行業因為過往成本的壓力，它其實走得比房地産要略快一些。目前房地産和物業都處在起步期，未來它可能會到一個爆發期，再往前可能就到了成熟期，比如像今天我們的銀行、零售，有個段子是這麼說的，不是警察消滅了小偷，是線上支付消滅了小偷，因為大家都不帶現金了。

所以站在未來來看，因為這個行業的特性，過往一分錢一分錢的去摳，它今天也具備這樣的規模用一些新技術，所以它比地産更快。這個邏輯能不能往地産去遷移呢，我覺得還不能簡單地這麼說，确實兩個行業有先天性的不同，地産公司是項目型的，它對公司的團隊的挑戰，包括共性的總結和做數字化的産品都很難。

韓世同：我知道這肯定是兩個完全不同的業态，但是我們看到有很多拿地、投資是非常盲目的，甚至有的時候面粉是比面包貴的，如果房價不漲，面粉比面包貴了，你怎麼做這個面包呢？今天上午我聽到他們說可以把很多的地塊做一些繫統化的分析，使得我們這些決策、運作能夠更加數字化一些，更加繫統化一些，更加智慧化一些。

王建輝：這肯定是有的，行業里有很多軟件，比如說基于客戶的熱度、項目周邊的分析，給了很多面向未來的新的營銷的打法，這是已經有的。

黎振偉：這一點韓博士說得很對，我們明年可以分享案例，剛才他提到這麼多，我們回到合景泰富公司，你們是以做精品為主的，在開發賣得好的時候，成本沒問題，但是給你的管理帶來很多的問題，你都要做精品，都要這麼高檔嗎？所以您提到的數字化，從物管的角度可以給開發帶來很多的建議，哪些東西該精細，哪些東西不需要那麼精細，哪些東西需要先進的。

王建輝：高端的服務還是要做好。

黎振偉：期待明年有這麼一個案例。

韓世同：我跟孔老闆是非常熟的，他們在這一塊也是有技術投放的，就看你們這一塊的技術能不能使他們那邊也有一些比較好的解決方法和模式。

王建輝：我們可以下來交流。