地産發展主題讨論會之二：創新時代

主持嘉賓

浙江省著名房産研究和評論專家、浙報傳媒地産研究院院長 丁建剛

讨論嘉賓

華聯控股股份有限公司副董事長兼總經理 李雲

金地集團開發管理公司副總經理 王英臣

力高地産集團有限公司副總裁 王曙煜

融信集團品牌營銷總經理 孫群存

正荣地産總裁助理、正荣營銷公司執行董事 張傑

恒太商業管理集團有限公司董事長兼總裁 胡芳園

焦點财經主編 王敬賓

丁建剛：已經6點15分了，确實是一個特殊的歷史階段，我參加了十幾屆博鰲房地産論壇，拖延一個小時多的時間前所未有。因為7點就要開飯了，所以我們還是要抓緊時間。

今年的主題是“理性與穩健：房地産的改變”。就像昨天晚上的對話的時候我說了一句，我們每個人都能感受到一場深刻的變革正在進行。引用了前段時間一篇熱門文章的話。

現在的改變，無論是主動還是被動，在今天上午和剛才的嘉賓發言中都談到了，我們所面臨的局勢，我們房地産行業、房地産企業無論是主動也好，被動也好，都要進行一些改變，這些改變從産品的改變，到模式的改變，當然我們說得高一點就是創新。今天我們這一輪論壇就從創新來談起，任何一位嘉賓都可以談你們的創新的體會、創新的經驗、創新的教訓，如果沒有經驗、教訓，也可以有思考。

李雲：談到創新，我從我們房地産的發展歷程簡單地談一下我對創新的理解。從1978年開始，房地産市場經理的40多年的發展，這里面經歷了4個重要的階段，第一個階段是1978年到1991年，這是發展的初始階段，第二個是1992到2002年，這是綜合改進階段，第三個階段是2002到2012年，這是高速發展的時期，第四個階段是2012年到現在，就是落實房住不炒的階段。在這里面整個過程都是創新的過程。現在我們面臨幾個嚴峻的問題，一個是人口的問題，另外一個是老齡化的問題，還有一個是政府職能轉變的問題。原來政府職能一個是標準的制定，第二方面是土地出讓的控制，還有一個是規劃的審批、監管等等。現在尤其是在深圳，政府又多了一個職能，就是租賃和保障性住房的供應。

丁建剛：而且比例很高，保障房比例要達到60%。

李雲：而且深圳現在成立了一個人才安居集團，深圳的房地産開發企業還是比較多的，但是這個企業已經進入到深圳的前10。

丁建剛：它拿的都是租賃地嗎？

李雲：有可出售的，就是有一部分可以出售的人才房，另外就是可租賃的保障房。

現在科技的發展非常快，我覺得在這個情況下，我們地産行業面臨這樣一個相對而言比較錯綜復雜的局勢，有幾個方面要做好：第一個是要做好掙長錢、掙慢錢的準備，所以在這種情況下，可能運營能力的提高非常重要。第二是産品和服務的打造。萬變不離其宗，這個精品意識以及後續的物業管理，在一公里範圍内，你怎麼做好一公里的服務，怎麼樣做好自身的物業管理服務。還有一個是在産品的規劃和設計上，怎麼和政府結合。我們有一個項目，我的體會很深，就是怎麼做到職住平衡的問題，尤其是在大的都市，職住平衡是要充分考慮的。還有一個就是科技賦能，另外就是生态的概念，這是在産品的規劃與設計上。

我們是租售並舉的，也就是我們所有的項目都要留一部分來進行運營，房地産資産有一個特點，它是重資産的，在這個重資産的情況下，你怎麼樣讓它轉化成一個輕資産的模式，怎麼使你的資産負債表變輕，這些年我們一直在探讨REITs基金的方式，現在REITs基金主要是在國家的基礎建設方面，對房地産企業的建設項目來說，探索REITs基金的使用，這方面也是要重點考慮的，這是将房地産的開發和資本市場有效地結合起來。

丁建剛：謝謝李雲總，很濃縮地講了對現在所處的階段的判斷，包括創新、理念的思索、賺長錢、賺慢錢，對産品的思考，以及對延伸服務的思考。接下來是金地的王英臣總。

王英臣：先打個廣告，大家可能不理解金地管理是在做什麼，其實我們是金地集團下屬的一個專注做代建的獨立平台。我們這一塊的業務其實也是一個房地産轉型和房地産創新的踐行者，所以我對于創新的理解，以及我們金地集團、金地管理在這方面做的事情給大家做一個分享。

不管是創新、轉型，還是多元化，還是行業未來的發展，其實離不開我們要堅定的以客戶為中心。以客戶為中心要堅持兩個主線，一個是産品力，一個是服務力。一旦你能夠滿足客戶産品的需求，而且能夠持續地在産品升級、産品跟蹤上做得到，其實你在市場對客戶創造價值、對企業創造利潤，其實是有持續的機會。金地30年的耕耘，一直強調以科學築家為理念，一直強調産品領先，不停地創新，我們是已經形成了全的套的産品體繫，以及得到了充分的應用。從整個行業和市場來說，其實政策在變，市場在變，客戶的需求在變，所以對于我們整體未來的客戶需求，對産品的訴求、對服務的訴求也是要持續叠代、持續更新，持續在産品、服務上進行發力。所有的創新要以此為依托，只有做到了持續的産品領先、持續的服務升級，你的業績、利潤才有基本保障，這是第一點。

第二，這麼多年整個行業都在強調轉型發展，轉型無外乎三個方向，一個是跨界走出地産，做其它行業，第二是房地産+，我原來做住宅，現在可能做商業、辦公、酒店、養老，第三個是在産業鍊里面進行長期的滲透，我在産業鍊里面做深。前兩個是把它做寬、做重，後一個是把它做輕、做深、做長。金地最新的定位是一個城市綜合服務的供應商，包括産城融合新區發展商，所以一直以來堅定的是在産品的多樣化、功能的多樣化，以及服務的多樣化進行一些耕耘。

在跨界這一塊，很多企業都在跨界，但是一定要堅定地相信跨界要做自己能夠控制得住或者理解得了的行業，最好是能跟地産形成強協同的行業，不要走得太遠。

丁建剛：今天陳啟宗講了，要做自己熟悉的行業。

王英臣：對，要做自己熟悉的行業，要能夠充分地形成跟主業協同的行業。所以金地在教育、體育、金融方面做了一些嘗試，而且現在做得都比較穩。

地産+這一塊，我既然把它做重、業态做多，更依賴你的經營管理能力能不能跟得上，所以不管是做産業、辦公還是養老，其實都要在這些能力建立基礎之上跨出這一步，所以金地在産業園區、商業辦公、長租公寓方面做了一些嘗試，而且近期發展都還不錯，都穩步在往前走。

從産業鍊的方式來向，你要在輕資産，依賴原來幾十年的沉澱和形成的體繫基礎之上，對外輸出進行輕資産的擴張，帶來新的利潤增長點，這一塊金地是在代建、商管服務、物業服務、家裝服務上進行了一些嘗試，所以還是圍繞給客戶提供多樣化的産品、多樣化的服務，而且以客戶為中心這個方向去謀劃發展。

對金地管理來說，其實代建行業輕資産輸出，本身就是為我們的委托人，幫他更好地賦能，用原來的體繫建立一個體繫，形成客戶的肯定，幫他完成從To B到To C的轉變。正常的開發業務，我們延續了原來的一些體繫和專業推進，分享兩個創新點，我們要為委托人服務，為地主方服務，我們要做的就是形成一個相互的信賴，形成透明、專業的服務，所以我們有兩個嘗試，一個是在委托方服務白皮書，這是我們的行業首創，我們根據自己的行業經驗積累，輸出給委托方，告訴你我能做什麼，我怎麼做，我的價值在哪里，我能做你做不到的什麼點，更開放、真誠地把我們真正要做的事情，業主方需要的東西敞開去跟大家形成互信，達成共赢。二是我們建立了合作關繫，我們有一個委托方的駕駛艙，我們建立了一個智慧大數據平台，把我們所有代建項目的運營數據實時呈現在我們的看闆上，委托方能看到這個項目實時的數據，這個項目的進展、工地的現狀，他都能看到，支持他的決策。我們這兩個突出點更多的是在服務上給我的委托方帶來一些增加值。從驗證來說，得到了不少委托方的贊許，我們在服務方面做了這些創新，除了給業主帶來好處，也給我們的委托方帶來一些增加值的東西。

丁建剛：剛才王英臣總詳細闡述了金地創新的思維和模式，其中一個重要模式就是代建，接下來是力高的王曙煜總。

王曙煜：我來自力高集團，本身我們這個集團相對來說還在規模擴大化的時候，我們也比較穩健，這也是這個企業的基因，在現在這個行情下，我們一直是希望自己做到中而美的企業。

丁建剛：我一直認為房地産行業不會是完全的壟斷，不會完全的寡頭化。

王曙煜：這可能是每個企業家的出發點，他對自己的定位不同，我們本身就來自于一個比較穩健的企業，所以它可能對待一些未來的方向和自己的機會點，它有不同的視角。

剛才主持人問到創新，其實在現在這個行業行業形勢下面，對于我們這種中小型企業處在發展的過程當中，我們怎麼看這個創新呢？本身規模並不是很大，所以談不上一定要在這個時候去轉型，我們覺得還是要幹自己堅持幾十年比較熟悉的産業，還是做好我們的房地産的開發。

另一方面，因為在房地産開發的過程當中，我們也發現随着時代的發展，我們需要在很多的地方上深耕，比如說現在大家都會關注到品質、産品、服務，我們的創新可能在這個里面也可以結合現在這個時代，我們可以去挖掘。

力高有一個做法可以跟大家分享一下。力高結合自身的基因，以前我們在産品上的創新，大家更多關注的是形态，但實際上在産品上還可以關注到很多關于服務的内容，對産品空間到細節上的技術，力高在這上面有一些做法。舉個例子，我們在健康建築的維度，我們會在這里面注入新的技術，我們有自己的防疫的標準，把它推到我們的建築體繫當中。我們也會做兩個服務的體繫，除了做常規的物業服務體繫，作為生活的服務之外，我們也希望能夠在健康的服務里面注入我們的服務體繫，我們會配置健康的客廳，也就是提供更多的需求，來補充我們現在的這些需求，當然還可以在環境上，還有設施上，人們可能原來只關注到一些純粹的安全上的點，能夠把它放大到更多的健康的點上的技術，從這幾個方面來做我們在産品上深度的創新，我們希望能在這上面取得一些成績，在品質上獲得大家的認可，這樣的産品創新才能真正做紮實。當然也是響應行業對房地産企業的要求，不僅是要關注到規模化，而是要更多對品質方面，要讓它如何提升和滿足人們對品質的要求，在這些方向上進行創新和深入。

丁建剛：這樣一家企業在這個時候還能思考，在産品創新上，在空間上，甚至有一些新的概念，把健康融進去，我覺得還是很沉得住氣。

接下來是融信的孫總。

孫群存：丁院長來自浙江，對我們還算相對熟悉。浙江雖然不是融信的發源地，但是今天應該是我們貢獻最大的一個區域。

今天這個主題叫做創新時代，我談一下融信對這件事的看法。我們說這是一個創新時代，其實也是一個需要定力和克制的時代。我們談創新的時候，還是要掂量一下自己家的余糧多少。所謂創新，意味着試錯，可能會面臨失敗。一個企業在維持正常的生産經營之外沒有太多的余糧的時候，少考慮創新，首先保證自己活下來，所以不要随大流，别人賺錢你不一定就能賺錢，這是未必的，還是要有所為、有所不為。

丁建剛：相對安全的還是自己的主業。

孫群存：對，所以第二個方面，在目前賽道很多，哪怕房地産相關的賽道也有很多，商業、持有、長租、傳統的住宅開發、寫字樓運營等等，這里面每個企業包括我們自己還是要想清楚自己真正擅長的在哪里，在做好基本面的情況下，你的長闆到底在哪里，可能不止一個，最終你還是要找到自己真正在這個市場上行業里有競争力的主營的賽道，這個賽道還是我們要堅持去走的東西，這個東西千萬不能丢，所以我認為的創新可能就是在你找準了自己主力的賽道、主營的業務，你的核心競争力的情況下，為他而服務的創新，比如說融信雖然也有一些商業、辦公、長租的業态在嘗試，但是我們目前的主營業務還是以中高端住宅開發為主，我們就聚焦在這一點。我們今天談的創新，無論是産品的創新還是技術手段的創新，還是一些相關的運營、管理手段的創新，都是圍繞主業來談。比如說産品創新、服務創新，我們内部其實也要做好選擇，哪怕是主業下的産品創新也要克制。比如說今天我們内部會劃分大概哪些産品需要創新，基本上是根據區域和市場劃分的，在倒挂的城市強限價的城市我們就不需要創新，這時候快周轉比創新更重要，我們要抓緊去化。因為杭州的利潤不是很高，我們要的就是快速周轉，可能别的地方一年轉一次，這里一年要轉兩次，實現資金的回流。有些非限價的城市，或者限價不是那麼強，比如說浙江溫州，當地的支付能力比較強，我們會大膽做一些溢價的創新，對于一些高端的住宅項目我們也會去做一些。所以我們做創新，還是要跟自己的生意模式挂鈎。圍繞我們的主業，還要有一些大膽的管理手段和技術手段，這方面可以更大膽一些。在過往大家都有一些行為慣性，包括組織也有慣性，但是今天行業劇變還是比較快的，當年的成熟模式在新的玩法下可能未必那麼适用了這時候還是要勇于去打破過往帶你成功的東西，我們今天無論是借助數字化還是一些産業的東西，無論是開發、營銷或者是其它的物業環節上，能夠帶給你住宅或者相關的物業服務主業上提升的東西，這時候還是要走得更果斷一些。

所以最終總結下來，我們所謂的創新還是要想你能玩哪些，不能玩哪些，自己有多大能耐，你在自己不擅長的領域創新，栽跟頭的可能性還是比較大的，畢竟一個外行人去搶一個人家深耕了多少年的生意，從他手里搶蛋糕還是比較難的。所以我對創新的理解，做創新是做一些邊緣産業相關的東西的創新，目的還是為了把你更擅長的東西做得更好。

丁建剛：謹慎創新也是一種創新，謝謝孫總，接下來是正荣的張總。

張傑：各位嘉賓、在座的朋友，大家好！

談到創新，回顧地産這個行業，我理解其實不缺乏創新，我們其實一直在創新，剛剛李總也說了，從很早以前到現在，我們所居住的條件和環境，以及我們所有的城市面貌，其實我們的貢獻是非常大的。包括今天各位嘉賓的演講，也談到了很多的創新，包括我們怎麼能夠在延遲一個多小時之後還能夠很好地把效果做出來，丁院長帶領我們來談話也是一種創新。所以我覺得房地産行業不缺乏創新，另外創新有很多種理解。

我談兩點，其實跟剛剛在座的嘉賓有一些雷同的觀點。第一，企業對自己創新的目的還是要非常清楚，我理解應該是一個圍繞着行業環境、大的環境的變化，對自己企業經營能力的叠代。這種經營能力包括賽道的改變，也包括在原有賽道里内部的改變。我們看到很多創新成功的企業家或者案例，也看到很多失敗的案例，我覺得我們做到兩點，第一是不跟随，第二是不盲目，還是要跟随我們自己本身的情況來解決問題。正荣今年年初成立了自己的營銷公司，其實很多企業都做過營銷公司，我們也做過很多調研，有成立之後又撤回來的，也有做了調整的，我們為什麼要做這個事情，其實我們也預判到了我們對于終端的銷售能力解決的需求。希望能夠用公司化的形式運作它，因為原來的銷售團隊基本上都是外包，或者是說把我的費用用完之後還能解決問題，它沒有自己的動能，我們成立這個營銷公司的初衷就是希望不一定是馬上能夠形成我們自己這部分在市場上甚至在其它領域的突破，我們是希望能把這部分的能力提升上去，所以我們現在做了半年之後，感受到也蠻深刻的，感受到最深刻的是組織跟人的心态的變化。

丁建剛：發生了什麼樣的變化？

張傑：我們成立了四個大區，原來是伸手要錢，現在是從自己的主觀的角度來管理，因為每個大區都是公司化的建制，我們考核它除了最終的銷售情況，我們還考核它的利潤，這個利潤跟它所有的收入息息相關。

丁建剛：這個利潤是銷售公司的利潤，而不是項目本身的利潤？

張傑：是銷售公司的利潤，其實銷售公司形成利潤，對項目來說也是它最終的利潤。我只是舉個例子，我們從自己的需求出發做了小小的改變，這也是一個創新。

第二方面我也想分享一下關于創新的看法，今天早上朱荣斌總講的心态問題我非常認同，我覺得中國人的勤勞、聰慧，對創新來說是一個很好的基礎，但是有時候有些動作、有些創新過頭，導致它沒辦法往回收，所以怎麼認識、怎麼把自己的心态擺正來認識這個創新的而且，而不是别人做什麼我就要做什麼。第二個是要把組織的動能發揮起來，其實很多創新是源自于決策層的，或者源自于企業主的，但是它是來自于組織的動力，有很多事情是需要組織來推動的。上下是否能夠達成，或者說能夠理解、能夠統一，能夠形成統一的動作跟思想，我覺得這是非常重要的。

關于創新的成本和企業的邊界，其實把前面兩個問題想清楚了，這個問題大部分都不存在。

丁建剛：謝謝張總。也談了一些創新的話題，和孫總也有很多重合的地方，也是講要謹慎創新，你是不是能夠實現你的目標，才能實現這個創新。

接下來是恒太商業管理集團的胡總。

胡芳園：丁院長好，大家傍晚好。恒太商業是做輕資産商管的，我想了一下，我大概理解大會組織方把我安排在這個論壇的意義，讓零清資産商管公司來談談房地産企業的創新，因為輕資産商管是房地産企業創新的一個方向。

我談一下我的理解。我們輕資産管理規模是全中國第二的，有50多個項目，覆蓋了全國十七八個省。

丁建剛：全國第二是什麼意思？

胡芳園：輕資産商業管理的數量，我們主要是做第三方的，我們自有物業的管理份額只占10%左右。這個可能是組織方把我們邀請過來放在這個論壇的原因。如果要去做輕資産管理，我覺得方面企業可能要做3個思路的轉型，就是我們這個行業的本質，第一個要從短期思維變成長期思維，我作為非本行業的人，我聽到一個比較詫異的觀點說，我們能不能做到房地産企業不漏水、不開裂，這不是你們應該做的嗎？

丁建剛：但是很難做到，因為它是一個手工産品。

胡芳園：但是我們做商業管理企業的，我們簽合同是簽20年。房地産企業給你交付的産品，他交付完了之後就說再見了，所以大家沒有動力去把質量做到很好，商業不可以，我生的小孩必須手腳健全，必須健康，我才能慢慢把它養大。

丁建剛：你能保證開那個門店20年不關嗎？

胡芳園：這是我們的目標，不能百分之百保證，但是如果我沒有90%以上的保證率，我不會坐在這里，我也幹不到這個規模。所以我覺得這是本質思維上的差異。我今天聽到這個觀點的時候，我是非常詫異的，因為我假設大家的目標都是應該不漏水的。這是思維上要發生的第一個改變。

第二個改變，中國必然會走向資産開發、資産持有和資産運營分離。權利、義務界限的界定是非常重要的。原來房地産企業就是自己為自己管，可能内部還在扯皮，這個思路是要發生變化的，這也是做輕資産管理的第二個核心。

第三個，做輕資産管理，商業管理的産品思維上要發生變化。從大的方向來說，標準化産品，比如說吃喝玩樂購一站式購物中心打遍天下，這個邏輯本身也是差不多過去了，因為疫情後實體商業的空間在不斷地被擠壓，大家的時間和錢是一定的，花在線上的時間多了，線下的時間就少了，你就必須做到一店一策，你要知道客戶的需求是什麼。你做輕資産管理的商場，業主給你的項目是各種各樣的，你得有各種各樣的解決方案。而且中國是巨大的存量市場，我都不用講數據，你們看看身邊有多少商場經營不善的，有多少閑置的開不出來的商場。

這三個思維本質上要發生變化，才能做我們這個行業的創新，但這個行業是有巨大機會的，我們覺得輕資産商管其實剛剛開始，我們也非常希望這個行業能越來越繁荣。在有本質上思維變化的基礎上，要把這些思維具像化成一套可執行的繫統，然後要有一個團隊來匹配這個繫統，因為你要去做的是一個模式的創新，你要可復制。然後要整合一圈跟商管相關的資源，其實這個邏輯都是一樣的，這個模式最後才成立。這是從我這個維度，我能提的一些建議。

另外從心态上，類似我們這樣的創新，它應該要更耐心一點，因為它一定是有時間成本的，不僅是時間成本，包括資金的成本，我不建議本身它的規模或者資金、實力不夠的企業投入到這個行業。

丁建剛：你說輕資産，為什麼還要有資金規模？

胡芳園：您能想象我一年的人力成本是多少嗎？我管這四五十個項目，所有前台都是有完整團隊的，我的後台有将近300個人，你知道我們行業的薪資水平，它的後台成本還是非常大的。因為現在你靠前台驅動，這個時代已經不行了，一定要靠後台驅動。

丁建剛：也是一個人力密集型企業。

胡芳園：是人力密集和知識密集的行業。

我剛才講到希望大家要耐心，要付出成本。

我舉一個案例，我說我特别喜歡吃紅燒肉，我知道紅燒肉的配方，但是要把這個菜學會，真的是要花時間成本的，千萬不要覺得今天組個團隊，拼幾個人就可以，因為你的繫統和團隊的磨合、資源的積累，一定是要時間成本和金錢投入的。我非常歡迎大家進入我們這個行業，我真的覺得中國的輕資産商管行業太大了，這個行業才剛剛開始，我希望大家能夠更耐心一點。

丁建剛：剛才王總警告的耐心是警告房地産開發商還是你的同行？

胡芳園：我覺得都一樣，大家都需要時間的積累，因為我們做得比較早。

丁建剛：一個重要的概念，剛才說到的是開發、持有和經營要分離，你别以為你自己持有房子了你就能管好，說不定交給你管會管得更好。

我們的時間已經到了，但是最後一位是重量級嘉賓，是我們的論壇的主辦方之一，焦點财經主編王敬賓，我想你作為媒體人來給我們今天的對話的論壇做一個你的觀察和你的評論。

王敬賓：就像院長剛才說的，我是屬于沒有教訓也沒有經驗的人，只能說說我們自己的思考，說的不一定對。

首先我為主辦方點一個贊，對觀點這個議題的設置點贊，我覺得很有邏輯。

産品和模式的創新，它其實是兩個概念，我認為模式的創新很難，如果你能改變自己企業的商業模式，我的創造了一個行業。所以我覺得模式創新是很難的。産品創新也有兩個層面，一個層面是大家常說的改良式的創新，也可以叫微創新，或者叫叠代。更多的我們說的創新是這種創新。真正的創新是什麼創新呢？我覺得是應該像蘋果那樣的創新，原來我們概念中的手機一定是按鍵的，屏幕和鍵是在一起的。蘋果的創新的設計開創了一個全新的産品形象，它是觸屏的，然後我們的操作是手劃的，這是真正的創新。

丁建剛：十多年前我們覺得這種創新是不可思議的。

王敬賓：對，所以今天我們的讨論更多的是在叠代層面的創新。當然，在當前的這種環境下，我們的房企還能回歸常識、回歸産品、回歸品質，去思考産品的微創新或者産品叠代，也是一件值得點贊的事。

所以在這種情況下，能做創新的企業，它一定是真正的心懷長期主義的企業。

最後是創新成本的問題，任何創新都不可能百分之百成功的，它有成功的，也有失敗的，很多房企的産品總都提過這個痛點，我好不容易做了一個産品創新，但是成本總考慮的是如何把這個産品更標準化，更節約成本，在這個點上它和創新是矛盾的，所以在這種情況下，一個房企的老闆能堅持創新，它一定應該是允許産品部門或者創新部門試錯的。

丁建剛：謝謝王總給我們做了一個簡短的總結，我們很欣慰地看到開發企業、代建企業、商管企業都在思考，既有仰望星空，也有腳踏實地的思考，盡管這樣一個特殊的甚至困難的時期，他們仍然在考慮未來企業的生存，甚至是創新和發展的這樣一些重要命題，我也代表參加對話的所有的7位嘉賓感謝各位的一直陪伴，祝大家晚餐胃口好。