年會對話 | 主題讨論會三:商業的重生與未來

观点网

2020-11-03 16:36

  • 随着疫情的逐漸穩定,在新模式的推動下,商業地産再出發的同時也面臨着不少創新與轉變。

    主持嘉賓

    黎振偉  世聯行首席技術官

    讨論嘉賓

    蔡 雲  中國房地産業協會商業文化旅遊地産委員會秘書長

    喻霖康  華潤萬象生活有限公司總裁

    林 峰  旭輝集團總裁

    林德良  越秀房産基金董事會主席、執行董事及行政總裁

    聶黎明  招商蛇口副總經理、招商商管董事長

    方長斌  保利商業地産投資管理有限公司總經理

    周頌明  光大嘉寶股份有限公司副總裁、光大安石COO

    張 剛  藍光文商旅集團董事長兼總裁

    黎振偉:感謝大會給我們這個時間,今天有機會跟這麼多的商業大佬來探讨我們商業重生與未來,這個話題确實是很值得探讨。

    我做商業地産已經有30年了,我是1987年就進入商業地産。說真的,過去我們都在說創新,但實際上還是沿着老的模式,這次疫情的确讓我們真正很深刻的反思,怎麼樣做商業地産。

    剛才蔡秘書長的發言里面,我是第一次看到行業代表、行業的領導,能夠這麼客觀的講商業地産,盡管前面都在肯定,後面都說出了我們的憂慮,很多空置率的問題,如果深圳25%的空置率,是不敢想象的。

    我們以前按照五大行的標準,空置率是5%就是亮紅燈,如果是25%,這個是很恐怖的,我們現在一線城市這樣,那麼二三線城市,可能這個數字會更高。這時候如果不深刻的反思商業地産怎麼做,确實是跟我們“十四五”是不相符合的。

    我們一共八位嘉賓,是兩個主題,一個是反思商業地産,堅持什麼,改變什麼,變與不變。第二個主題關于我們面對的新商業怎麼創新,如何看新的機遇,新的商業,從而作出新的選擇。

    蔡秘書長您最後總結,我們先從嘉賓開始。第一位嘉賓,華潤萬象生活總裁喻總,您的企業很厲害,我做了功課——“萬象生諸道”,“萬象”是有來頭的。您的企業排名第一是當之無愧的,您有特殊的身份,有特殊的基因,也有獨特的商業目標。

    我想問的是,觀點之前做了訪談,您談了三個數據。我是搞研究的,對數據比較敏感,華潤的自持成熟項目成本回報率33.4%,你們的自持穩定項目的成本回報率13.1%,自持培育項目承包回報率14.6%,這個指標不得了,上午談REITs的時候,都是2%和3%,我們華潤這麼高的商業回報率,這個秘訣是什麼?疫情之後,我們還有這麼高的回報率嗎?

    喻霖康:謝謝,再次感謝觀點地産和各位同行對我們的認可。我還是覺得,對商業來說,我們看的是更為長遠的,我們确實把所有的持有物業都不是按照一個短期開發來對待的,我們這些項目為什麼越到成熟期時間越長的回報越好,這個有點是磨刀不誤砍柴工,我們前期投入的時間比較長,拉到更長的時間考量會更有意義。

    市場上有很多跟我們同樣觀點的企業,我覺得大家如果拉到更長一點的時間來看,可能确實能夠實現一個更好的回報。尤其是當你的基礎做得特别好的時候,從另一方面,我們也覺得,一切東西還是順勢而為,這是非常重要的。

    我們确實也趕上了中國經濟高速發展的時代,趕上了這樣一個時期。有時候把事情做正确,在正确的地方正确的時間,做一個正确的事情,最後很多東西都是水到渠成的結果。

    當然,從另外一個角度來說,也離不開公司在這方面有一個長遠的戰略規劃,有一個定力,也離不開我們同事們、整個團隊,說實話也還是在這邊付出了很多努力。我也非常感謝我的這些同事們,謝謝。

    黎振偉:您這樣說,大家還是找不到根本的。有一點我們知道,你們做商業地産方面是很專業的,你們做第一個萬象城的時候是從太古那邊學了很多的經驗。今天已經很厲害了。你要給大家一些真正背後的東西。

    喻霖康:您剛才說的非常對,如果說這個的話,就是學習,我們團隊是不斷的保持學習,我剛才也說到,我們觀察到市場上出現了很多很多值得我們看和學習的東西,永遠保持學習的心态看别的好的東西,去學習,結合我們自己每個項目的情況,這一點也确實是我們的傳統。

    黎振偉:謝謝喻總,下來還得多挖挖您背後,怎麼找到這麼高的回報,這個真的不容易。您剛才講的時候,沒有講到存量物業,都是新的比較多。未來可能這方面有沒有考慮?

    喻霖康:存量現在也開始做了一兩個項目,未來這方面的機會還是蠻大的,因為我覺得各個地方的商業升級、消費升級,是一個比較确定的東西。

    所以我們也是能夠看到,有時候很多的商場在很好的城市、很好的地段,但是因為開發的時間長了,或者有各種各樣的原因,其實情況並不是那麼的好,我覺得未來這塊機會挺大的。我們在深圳改造了一個物業,就是我們做了一個萬象匯,做完了以後,效果也是非常好,已經大大出乎了市場的預料。業主也非常開心,這方面我們會更多的下工夫,去努力。

    黎振偉:謝謝,明年的論壇聽您的存量物業怎麼改造,謝謝。

    第二位嘉賓,旭輝集團的林峰總,您的采訪中記着有這麼一句話,是您作為座右銘的,就是蘇格拉底說的,“未經反思的人生是不值得過的”。這個話如果放在商業也很合适,未經反思的商業是不值得做的,是亂做了。

    我也知道,林總是很主動的擔商業的擔子,您也提出了未來公司重資産只有商業,而且是第二主業,您也提出,要做專業的商業,做有趣的商業,還要做盈利的商業,我知道商業是很難的,您知難而進,而且要堅定的做。您給大家談談您的反思,旭輝以後會怎麼做?

    林峰:我們在商業地産行業是小學生,突然讓我們發表意見,我們也不敢妄自菲薄,但今天還是收獲挺大的,聽了各路高手包括喻總的體會,聽了秘書長對整個大形勢的判斷。

    旭輝在商業還算是小學生。“小學生”有兩個,第一個,可反省的東西不算太多,因為走過的路程多,坑也不多,但是我們的包袱也輕。我們想“包袱輕”,是不是在創新,在思考方面,就更沒有固定的框架,反而是不是可以更為彈性,更為靈活。

    我非常贊同喻總說的,我們一直覺得,不是沒有商業的需求,而是沒有一個好的真正的産品,滿足客戶對生活内容、生活場景、生活空間的構建。所以,我們一直希望把我們住宅的理念回歸到商業,也是一樣的理念,我們都是客戶導向的。

    上次我跟他們交流,我們旭輝雖然商業不多,但是沒有一個長得一樣,我們是根據每個地段,每個區域的土地屬性、客戶屬性,和周邊的市場情況,得出一個獨特的商業形态。

    所以我們在商業這塊追求上,其實也是要跟喻總學,是要雕琢,不是快速的上規模,雖然當做未來的主業,我自己兼商業,不是因為我特别了解商業,而是我們認為,商業的未來對我們很重要,我可以持續的學習,或者調動更多的資源支持它,這是我們的初衷。

    另外也非常期待跟在座各位大佬多學習一些,雖然有創新,但是有一些規律我們仍然尊重,有一些商業的基本規律,但也有一些我們可以跳脫原有的框架,我一直希望可以嫁接到一起。我一直感到商業是紅樓夢里面的大觀園,水潭、亭子、假山是硬件,不能動的。但是花花草草可以整合,但是内容不是我們創造的,而是野生生長的,你把他移植過來。

    我們保持開放的心态,或者敏銳的嗅覺思考,大家喜歡什麼,市場上有什麼奇花異草,把我們大觀園整得更好。整合的好不好是從客戶的角度看,而不是我們開發商看喜歡不喜歡,永遠的投票是客戶的選票,這是我的一點點粗淺的看法,謝謝。

    黎振偉:謝謝,林總,我還想問一下,對旭輝地産,從你們企業的特點有沒有一個相對比較固定的方向,就是我旭輝地産,從商業地産在哪個方面是我們要堅持走的,你們有90萬平商業了,不少了。

    林峰:我們對住宅的思考是有人去的地方蓋有人住的房子,蓋一個好看好玩的;在商業也是這樣,你到有足夠客戶厚度的地方去,蓋一個适應當地客戶,有趣的商業。

    從早期的百貨到購物中心,到再叠代,這些東西能不能保持一個延續變化的空間和平台,這個很重要,否則的話,就像一些傳統的商業圈在往下沉,一些新興的反而往上起來,我一直覺得不變的是變化,變化唯一的指揮棒應該就是客戶。

    在這個思考下,我們怎麼保持一定的彈性,並且高度敏銳的思考客戶和未來趨勢的變化,這是我們後來者需要學習和思考的。

    黎振偉:謝謝,希望我們後來者居上。

    下一位是林德良林總,您說“越秀要讀懂商業地産”,這個不容易,我知道林總每次會議上,都宣傳REITs,都在尋找REITs的項目機會,但是我覺得你也不容易,因為你很謹慎,特别您談到我們内房股在香港的評分十分中只有五分,您很困惑,手里拿着錢找不到好項目,您也看到我們越秀盡管15年漲了7倍,但是依然說是穩健的。

    從内房股評分不高,從商業選擇的困難,跟今天這麼多的嘉賓探讨呼籲REITs的發行,從您一個資深的REITs從業者,您覺得中國對商業地産在發展模式上,應該做些什麼根本的改變,或者說,我們究竟是注重量還是注重其他東西,我們現在還是看量比較多,但是從商業地産的角度,更重要的是什麼東西值得我們做,值得你去投?

    林德良:非常大的課題,一般我面對投資者的時候,很想回答這個問題,因為我們是上市公司,我們要為股東服務,股東要什麼?資本市場要什麼?

    資本市場,如果對内房股需要快周轉的,越快的越喜歡,你裝的很多重的東西,慢下來了就不喜歡。重的是什麼?就是商業地産。我們怎麼尋找商業地産?

    在内房股的比例問題,我們也把做商業比例相對比較多的一些内房股做了這樣一個橫向比較,從總資産來看,究竟商業總資産占整個資産的比例多少是最好的,我們大概統計了一下,20%是不錯的比例。

    大家看到問了,收入呢?毛利潤呢?利潤呢?收入來看,10%左右,10%到15%是一個不錯的比例,毛利潤怎麼比較?你也提到,做房地産開發,可能毛利潤30%多很厲害了,但是大家知道,做商業這塊,商業72%,住宅35%,你可以看到,毛利的貢獻是不一樣的。

    最終回到利潤層面,做開發的淨利潤率是多少?這麼多内房股12%到15%,對于商業的利潤,是多少?

    商業利潤無非是兩部分,一部分是每年營運産生的利潤,我們的回報率大概4%到5%之間,這個肯定是不夠的,我們還有一個利潤來源是我們每年的物業本身升值,這塊加起來有10%到12%,就是剛才提到的質量和數量的問題。

    尋求這個比例就是要看總資産的比例,也要看毛利潤率,也要看利潤的比例。利潤是什麼?核心利潤,核心利潤是分派給股東的利潤,這是我們回歸到所有問題的本源。

    對越秀來說,剛才觀點也公布了,越秀今年的排名是15名,我們内部的目標是進入前十名。越秀商業總資産這塊是580億,按照每年這麼多商業項目,包括TOD項目的入駐,“十四五”末,越秀商投的總資産達到1300億。從580到1300億,那我們的利潤要求是多少,收入要求是多少,才能把這個做的又穩又快,這是對我們的要求。

    黎振偉:謝謝,又穩又快真的不容易。今天我們中國追求的是快,問題是我們國家要穩,但資本逐利是要快,這個挺不容易。今天我們讨論商業地産的時候,真的是佩服,佩服香港太古他們做的很棒,他們穩,沒有我們快。我們今天是快了,現在要思考如何更加有效。

    中午和林總也探讨一個問題,我們過去對商業地産究竟是只衡量GDP建了多少房子,還是應該考慮從運營産生的效益,今天我們為什麼看美國的第三産業值那麼高,除了金融,還有他對商業物業的運營産生的價值,剛才我們探讨要在這方面發力,這是真正的商業價值,REITs的價值。我們GDP就不是用鋼筋水泥衡量,而是用科技,用運營産生的新的消費值。

    這也是我們REITs追求的,也是林總投資項目産生更多的價值。謝謝。

    下一位,招商商管董事長聶黎明,您談到了招商蛇口的更新。我對蛇口比較熟悉,您說過做商業要把握一件事情——怎麼樣不停的結合消費者行為變化,推陳出新。我的問題是,商業是一個重資産,改造起來很難,特别是蛇口這個商業幾十年下來,我們今天的市場消費,特别是年輕人變化太快了。

    剛才我們有位嘉賓談到太古里,這麼高大上,怎麼搞了這麼一個格格不入的東西,确實很熱鬧,三個月前排隊排一千人,我上個月的時候,八點去已經不用排隊了,里面有30%的位置是空的,這是今天商業的問題。年輕人太容易變化了,今天愛你沒商量,明天就舍你而去。

    我們商業怎麼變化怎麼改造,聶總,對我們招商蛇口這個項目,如何應對這個快速變化的市場,怎麼做到變與不變,按您的經驗。

    聶黎明:謝謝,剛才林總講到一個企業持有的資産占收入的比例,利潤的情況。我自己也想,我們那塊是什麼樣的,好像跟林總說的比例是出奇的相似,蛇口7千億總資産里面,未來1500億左右的持有物業,大概是20%左右,現在持有物業的收入是占到我們年度收入的10%左右,這麼一個比例。

    剛才提到怎麼适應消費者消費行為變化,不僅僅是商業闆塊,我們整個持有物業闆塊都做這個事情,您提到蛇口,從1979年,我們整個蛇口是換了幾代了,現在是4.0的蛇口,最早的三來一補的加工,開山炮,做碼頭做企業,換到現在。包括深圳海上世界,包括周邊的商業、寫字樓,中間這個出租率也是有過起伏的。

    就以我們深圳海上世界來講,以及剛剛開業的匯港購物中心二期,客群在今年疫情之後有了很大的變化,以前外國人特别多,現在雖然還是多,但是有很多外國人過不來,這種情況下國際風情街怎麼進行調整。現在我們發現,年輕人多了,我把這個字節跳動引進了招商局廣場寫字樓,一下子增加了很多年輕人,他們的消費行為又不一樣了,我們相應的做了一些調整,這只是一個單店來說。

    用不同的店,不同的客群,做不同的調整,尤其剛才喻總說的,我經常向他學習請教,喻總說到從空間到内容到數字化到各個方面的嘗試,我也非常贊成。對我們這一行來說,無論是哪一行,我本身做住宅也比較多,任何一塊都要保持敏銳的眼光,很快的反映速度,很強的執行力,勇于嘗試、思考,最終達到消費者的需求。

    黎振偉:商業真的是變起來很難,投入很大,說真的,我們現在要變,如果單靠項目自己變來回收,我相信是蠻難的。這個時候告訴我們,前期定位特别是商業布局的時候,哪些東西必須要深入的把控,而不是說今天變明天變,那就搞死人了。我知道你們現在有50多個項目,很多項目在等着你們管。

    聶黎明:原來我們做住宅,說賣樓時流的淚都是定位時腦子進的水,做商業也是一樣,有些可能做一些大的變化,有些只能做一些小的變化。比如講我們已經出的蛇口花園城,我們嘗試做一些大的變化,因為已經到這樣一個時間點,客群和消費都發生了很大的變化。

    包括深圳海上世界,目前是一個漸變的過程,前幾年是一個突變,現在是漸變。每次變都要考慮消費者需求,也考慮我的投入産出的關繫,假山水池不能變,我換點花花草草,我們做商業就是園丁,每天在里面做一點小小的工作,客戶就是我們的主人,我們把這個園子做的好,主人高興多賞我們幾個零花錢,每換一點東西都可以讓園子更好,不能拆了這個園子重來。

    黎振偉:謝謝,以後做商業一定記住,房子不能亂變,假山不能亂變,花花草草可以變。

    下一位,是行業商業的大佬,保利商業地産投資公司的總經理方總,我在廣州見證了保利商業的發展,過去商業地産對快速發展的中國房地産而言,是從被動到主動的,還有是從配角到主角、從盲目到理性的過程。

    據我自己的觀察,我認為保利地産是比較少的主動做商業地産的,因為他在廣州,如果不做商業地産的話,就不可能拿到更多的地,也不可能占更多的市場份額,所以保利在廣州,住宅和商業其實是旗鼓相當的。

    今天,這次疫情之後,你們有一個很深刻的反思,就是談到效率的問題,談到精細化的問題,談到每平米節約一塊錢,這個不得了,那麼如果我們還是就規模的話,建築規模怎麼精細,怎麼把握增長,未來疫情之後您對商業的思考如何,保利對商業的發展是如何控制規模和精細化管理的?

    方長斌:謝謝黎總的問題,剛才您也說了,我們的發展和大部分的房地産開發商很相近,前期一定是被迫的。

    在開發過程中,随着房地産主業的逐步向全國開發,主動的持有了很多商業地産,但是在這個過程中,我們也交了很多學費,包括從設計到運營的總結。我們今年從被動向主動的轉變,其實每家公司發展階段不一樣,像華潤是最早開始主動做商業地産的,包括印力,都是比較早的,在商業地産的路徑大家選擇不一樣。

    而保利發展到今天,一是基于18年底的集團戰略轉變,從一主兩翼,還是以房地産開發為主,從金融和大消費翼的轉變,我們作為商業,大消費是非常核心的專業領域,做一個市場化的拓展。我們的物業去年年底在香港進行了上市,未來我們也希望通過這樣的市場化的發展,能夠逐步把市場份額向城市化的服務商做轉變。第二,疫情以後突然成本都很高,特别是規模很大以後,管理成本、各方面的成本都非常厲害。

    今天我看了很多嘉賓的發言也說了很多解決方法,比如信息化、精細化管理,我認為從房地産的轉變很大一點是,我們當年蓋房子是以億為單位計算成本,或者以萬計算成本,我們做商業的時候是以一毛錢一塊錢扣成本管理,這是态度上的轉變。

    第二,從細節,特别是信息化、信息繫統的使用,降低人工的成本占比,我們提出希望每年從整體物業管理成本上降一塊錢,當然這一塊錢,可能是需要投入很大的成本才能降下來,但是我們認為這是一個長遠的精細化運營的方向。

    另一個,關于規模化的問題,我們從2015年底開始,我們保利商業做了很大的轉變,從原有單一的協同主業發展轉變向外伸發展,從2015年開始做了大量的包租業務,到去年開始做輕資産業務收儲。

    截止到今年這個月,我們對外的輕資産的簽約是150萬平米的規模,這個規模的轉變,我們認為商業地産的核心要麼是持有非常優質的資産,第二,通過你專業化的運營和管理,從你的管理上提升價值,就是逐步的擴大你管理的規模,從管理的規模上提高市場的滲透率和話語權。這是我們一直想做的,從我們的專業服務的領域做,提升我們對市場的品牌影響能力。

    黎振偉:謝謝,有一段話方總說的很棒,他說在“十四五”,相對于投資持有的規模,公司更加看重未來資産管理的規模,最核心是資産運營的能力和管理的能力,我覺得如果能夠像保利這樣的企業都這樣走,我們真正保值增值的手段,春天來了,專業地産真的是有希望了。感謝。

    下一位,藍光地産的張總,您是藍光文商旅的董事長兼總裁。我們知道成都是一個來了不想走的地方,成都一定去玩文旅,文旅和商業怎麼結合?其實上海有很多這樣的模式,但是我們也是看到了一個現象,文的東西有時候比較虛,怎麼和商業結合好,搞了很多文的不賺錢。

    在所有的開發商里面,談到文商旅,你們作為一個很重要的目標提出,你們怎麼解決這個問題?怎麼文和旅,在商業可以賺到錢?同時,怎麼樣避免不賺錢?

    張剛:大家好,剛才這個問題,其實我們在做商業資産管理的維度當中,我們也總結了16字的指導原則。

    第一是“始于創新,成于産業,久于運營,終于資管”,這是我們目前一直在踐行的。在這16字方針當中,商業每一天都是新的,每天都在創新,藍光文商旅作為從四川走向全國的企業。

    我們在主要的産品線當中,剛才提到了主題開放式街區,這個産品線當中是以四川的耍文化為主,如何做文化與商業的深度結合,是四川的耍文化,快耍慢活,休閑自在,這是目前年輕消費群體追求、倡導和喜聞樂見的。從品牌到氛圍的包裝,到内容的植入,到社群的互動,我們做得比較深,全周期全産業鍊的維度當中,我們做得比較透。

    為大家舉個例子,比如說原來在國内有八大菜繫,川菜是排名比較靠後的,現在四川的火鍋,已經走向全國。在四川的火鍋文化當中,為什麼火鍋這麼受歡迎,除了它的辣作為突出特點,其實更多的還體現在人與人之間的平等交流互動友好,大家都在一個鍋里吃。

    其實這是四川火鍋最根深的文化,倡導人和人之間的友好互動,而現代社會在工作節奏越來越緊張的情況下,人渴望有第三空間的交流。所以剛才在提到,我們在内容方面,以火鍋文化作為我們的基底,以音樂作為我們第二發展引擎,以餐飲+音樂作為跨界融合創新,這是我們在耍街的突出特點,目前我們耍街從四川走向全國,已經布局全國70多個城市,從深圳到哈爾濱,從上海周邊到了西藏的靈芝,跨度已經非常大,全國布局超過一百條,這是我們比較有標志性的産品線。

    第二個,在縱向當中,我們提到全周期全産業鍊的布局,橫向上,我們是國内不太多的商業加上商辦,+商住,+文旅,+酒店,+教育,我們是融合在一家公司里面的,很多企業往往是分屬不同的集團。

    我們這麼做的核心是用資産管理的邏輯做商業,所以我們簡單歸類,我們不僅僅是做商管,更是做商管+資管,我們是用投資的邏輯做商業地産,我們遵循以終為始,我們所做的所有項目定位、策劃、規劃、開發建設,都是要為最後的運營,為最後的資本化的退出服務,目前來看也是比較成功的。

    另外,藍光文商旅從18年開始做輕資産,到目前為止,我們主營業務里面,輕資産服務可以和藍光主業之間的比例是1:4,我們現在服務更多的是市場化的公司,我們到目前為止,已經建立了跟中鐵、中方、中交等的戰略合作。

    黎振偉:謝謝,最後一位嘉賓,周總,光大嘉寶股份公司副總裁,光大安石COO,我們一起去過新加坡考察。在新加坡考察的時候,我們考察了凱德的商業,我們看了很多商業,我們發現一個問題,他們創新不及我們,我們比他做得快。

    當時我知道有些嘉賓看不上新加坡商業,覺得他們連互聯網都沒用,掃碼都沒有,但是今天回過頭看,我們經過這麼快的發展以後,我們再看看新加坡和香港。

    周總您是一個資深的商業投資顧問專家,您怎麼看中國今天的商業,我們哪些東西需要堅持,哪些東西需要改變?

    周頌明:中國的商業千差萬别,因為一線城市到四五線差别很大,經濟能力和消費能力各方面差别很大,我們的未來可以從國外發展軌迹中看。從商業發展軌迹來看,我們是把商業當做一個金融産品來看的,未來的退出很重要,機構怎麼看的?估值怎麼估的?

    在這個方面來說,我們可能稍微走得前面一點,前些年别人沒收購的時候,我們做商業收購,大家都是自己開發,我們也是第一批做類REITs的,希望接下來真正的REITs,第一班可以搭上車的。

    我們做的時候,我們和其他區别很大,現在大家都在考慮,未來不是永遠做開發,很多大的開發商,都對商業重視,包括拿地商業都有一定的比例,商業經營管理的能力變得非常核心。

    我們和很多大的開發商交流過,這種資産閑置幾百億很正常,以前很粗礦,大家拿過來,住宅開發完,落下一個商業,可以了,商業具體值多少錢,沒人算過。另外來說,很多開發也是這樣,周邊賣多少錢,所以我打個對折,我這個商業值多少錢,這個想法很多是錯誤的,因為商業還是按照淨現金流的估值的倍數算的,不同城市不一樣,有些城市至少若幹年内都沒有可能有退出渠道。

    所以,這個我們要想清楚,有的想清楚就是不退出,我算大帳算的出來,或者後來按照經營型現金流到銀行貸款,那也是思路。這個是比較重要的。另外一個,剛才說到,中國商業的确是走得比較前,環境逼迫的。創新是比較多的,因為競争特别厲害,我們在美國也投了一個基金公司,也是投商業地産的,實際上他就相對來說,美國剛受沖擊,前一段時間一直受電商沖擊,從美國相對來說。

    我們每年到處考察,看外面新的東西,實際上還是做内容做深的並不多,基本都是主力店,現在國内慢慢要把價值做出來,做深度。做内容做得更深,實際上是去主力化,我們以前做美食廣場,現在是主題的餐飲。原來有些做超市,現在有些做市集,都是把坪效提上去,這個在中國是走得蠻好的,包括場景化,怎麼做。

    但是實際上在國外來說,他的成熟度比中國要強,他的精細化、分包等各個方面,因為他基本上整個城市區别不大,但是國内區别很大,有時候從國外六七個人,十幾個人可以管一個項目,中國不行。這些方面我覺得,我們是在區别考慮,但是很重要的,整體價值比較重要,還是要從金融的思維,但是核心還是價值是創造出來的,不是算出來的,最終是資産管理把整個價值的創造變得很重要。

    另外,未來最重要的是城市化發展,不是復制,林總說的很對,内容競争不一樣,客群不一樣,所有的東西都不一樣,不是一個復制的産品,是因地制宜的能力,是非常重要的關鍵要素。

    黎振偉:謝謝,上次我們看了凱德的項目,還是很創新的,只是做得慢一點。

    最後請蔡秘書長做總結,這麼多大佬談了商業,未來的商業怎麼走,作為中國商業房協的秘書長對商業地産的定義、商業地産發展的標準,商業地産可能确實應該重新思考了。

    蔡雲:某種意義來講,商業和商業地産是兩回事。商業地産是提供商業的一個載體,怎麼讓地産增值保值,是要通過商業的不斷更新,不斷的更新換代,改變經營方式,或者增加運營方式,得到增值保值,這兩個有很大的區别。

    我們以前的商業是老百貨的人管商業,後來我們才發現,不是他們,而是資産運營的人要管商業,這是商業地産管理的一個核心。所以,真正做商業地産要有一個很廣泛的基礎,有一個很好的底層資産,不僅是一個簡單的商業幹得紅火,不光是土地估值的增高,天安門的估值總在升高,但是商業做不好。

    我們現在看北京百貨大樓的情況,非常的呼喚好的商業運營,復合型的商業人才,或者復合型商業思維,站在行業的角度,對商業地産進行運營管理打造,這是我們的核心之路。就這些,謝謝大家。

    審校:勞蓉蓉



    相關話題讨論



    你可能感興趣的話題