博鰲大講堂 | 薛春：聯合辦公商業本質與發展前景

薛春（深圳市創富港商務服務股份有限公司董事長）：大家下午好！我來自聯合辦公行業創富港公司，今天非常荣幸分享一下我認為的聯合辦公的商業本質和發展前景。

先聲明一下，我不是做研究的，是做企業的，從企業的角度來談如何看聯合辦公，而且是從确定的一家企業來看。

聯合辦公行業有很多玩家，各自的情況我們不一定完全了解，只是從我這個企業角度怎麼去看聯合辦公，也許不全面，但是我相信我們是比較接地氣的，應該也有一點幹貨。

先看聯合辦公的本質。剛才胡總把聯合辦公的概念給大家做了一下科普，我理解為什麼聯合辦公這個行業會産生，在歷史上是沒有的，在歐美已經有三四十年的歷史，在國内可能有十幾年的歷史。

在什麼情況下它會産生？我理解是在兩種條件下它會産生。它是在經濟發展到一定規模的時候，這種業态是一種必然的商業形态。在哪兩種情況下呢？第一個是房租價格特别貴，因為房租價格特别貴的時候，房租就成為你創業的一個比較大的成本，這時候為了降低成本，你就必須要共享空間，因此就産生了空間共享的需求。

第二是人員成本太貴，也就是當經濟發展之後，人工特别貴的時候，你就沒法雇傭人員幫你做特定的一些工作，這個時候你就要把服務進行共享，你要共享秘書、共享财務、共享出納等等，做商務服務的共享，所以這種條件下，聯合辦公這種業态才成立。

從它的歷史來看，我自己定義成兩個階段，第一個階段是雷格斯這種公司，坦率說我們創富港的師傅就是雷格斯，我們是用香港的一家公司學習了雷格斯，來做我們的聯合辦公，那時候在香港叫商務中心，我們有一個品牌叫托業國際，到現在還在運營，主要是提供一些空間和共享的基礎服務，比如說秘書服務等等，包括有的會提供工商和财稅的服務，有的是外包的。

到了第二代，也就是2010年開始Wework誕生，這是讓我們這個行業里非常震撼的，到2015年，在它成立5年以後，估值就超千億。我實在看不懂，所以我特地到美國去，在它的空間里面工作了兩天，體驗了它，然後把我們創富港也進行了升級，這就是2.0模式，主要是增加了工位，然後再增加了一些社群的理念在里面。

讓我感到郁悶的是，在聯合辦公領域里面，我們基本上都排不上名，一般如果排50名都見不到我們的影子。但是從我的角度來看，我們應該是排在前面的，這是我一直沒想明白的事情，我為此整整想了好幾年，最近總算有點明白，等一下跟大家分享。

我們是在新三闆挂牌的一家公司，前年有一家媒體把我的财報拉出來，發現聯合辦公領域有這麼強的一家企業，覺得特别驚訝，就出了一篇報道。

前兩三周，我參加了上海的一個區的招商會議，他們也邀請了一個聯合辦公的經營者分享了聯合辦公，他認為這個前景一片暗淡，列舉了一些跑路或者是縮小規模的案例，總之最後的結論是，我們聯合辦公路在哪里還不知道，他還在探索。但我覺得為什麼不找我們呢？我們知道路在哪里。

我把聯合辦公企業的特點分成兩類，一類是掙錢的聯合辦公，就像我們一樣，悶聲發大财，包括雷格斯也很低調，我們在同行當中，這一兩年我就發現有幾家真的是低調賺錢的，所以聯合辦公不是不掙錢，它是一個非常掙錢的行業，還有一種是值錢的聯合辦公企業，比如說Wework，它值錢但是不賺錢。

現在我們要看做什麼定位，是做一個掙錢的企業，還是做一個值錢的企業，我們的理解是你一定要做一個掙錢的企業，因為你只有持續不斷掙錢，你才會真正地值錢，如果你短暫的值錢，但是不能掙錢，我認為最終也是走不長的。

我這里有一個數據，我認為優秀的聯合辦公空間的經營指標應該達到這個指標才能算是優秀，這個優秀是普通優秀，我認為公司在發展慢的時候，我們很多指標會超過它，比方說在2018年我們發展特别慢，我們的經營性淨現金流每個月每平米達到91塊錢，EBITA達到了81塊錢，在高速擴張的時候，我們也脅指標可能達不到，我們可以做到營運收益是購買的物業的租金收益的20倍，也就是說我投裝修來經營和我購買然後來出租，投資回報相差20倍。

如何做到的？具體的做法我不詳細講了，因為只有20分鐘時間，我講不完，我只是把達到的結果告訴大家。比方說我們聯合辦公的選址，我把聯合辦公比喻成一個金字塔，一半的物業做聯合辦公是掙錢的，有一半的物業可以掙錢，但是我們要選擇掙錢的物業里面的金字塔的頂端，也就是說100個物業我們只能做一兩個物業，做到我們現在的指標，必須有這樣的能力去選物業，這一點太關鍵了。

我們很多聯合辦公做不好，要求我們去把它收了，他說免費給我們要不要，我也要不下來，因為他選址就選在這個金字塔下面虧錢的物業，所以免費我們也拿不下來。我們成立到現在只收了三四家聯合辦公的中心，我們覺得是有價值的。選址選得好和不好之間，收入就可以差20%，利潤要相差100%。

還有就是設計，剛才胡總講了，選址之後的設計要做得很好，大部分的聯合辦公非常漂亮、豪華，但是我一過去，我就知道不掙錢，因為它浪費了大量的營運空間，所以在設計方面，我們要求除了空間的極致利用以外，房型的性價比還要提升。你們要知道聯合辦公的每間房間，同樣的一間房，比如說套内6平米，幾米乘幾米是最經濟的，如果你沒有這個數據，你設計出來的房型跟我相比，我的收入會超過你20%，這些都是非常要緊的，我們十幾年對這個行業做研究出來的結果。

裝修也是一樣，我們一直延伸到上遊，連監理都是我們自己的，我們自己采購材料，自己找工人，連空調都是自己作，所以我們單單裝修的成本，現在控制在2000以内，很多同行都是3000甚至4000，這也是一個重要的能力，成本控制也有利于投入産出的提升。

還有一個是快速的出租，我們的滿租時間一般是要求在3—6個月，小面積可能也有半個月滿租的，我們的要求就是營銷上要非常強大才能做到。

我們還要保持持續的滿租能力，在2018年因為發展慢，所以我們保持了96%左右，今年因為疫情的影響，我們從90%多一直下到80%多一點，然後又迅速回升到現在大概91%左右。但是也還沒達到我的理想，我認為七八月應該能達到93%到95%。

在聯合辦公里面我們可以提供大量的增值服務，這個增值服務應該說可以賺整體收入的20%到25%，如果你做不到，可能會在一定程度上收入小一點。

如何做到這麼極致的内容，就是一定要有高效率、低成本的理念。我們公司的核心理念就是高效率、低成本。應用的方法就是所有的流程全部IT化，我們從前端的客戶管理到後面的财務、内控、人力資源，包括我們的開店整個過程，全部IT化。包括我們大量的服務内容做IT化，我們的營銷也有大量的營銷IT内容。這些是保證我們能夠實現聯辦企業獲得高利潤的保障。

IT和工作流是死的，團隊才是關鍵，我們創辦到現在，我們覺得還沒有真正建立起批量生産人才的機制，我們還在努力當中，包括今年成立的創富港大學，準備批量生産優秀人才，然後進行快速復制。

下面講第三部分，我們未來的路，我們認為這是一個極具社會價值的行業，我們對自身的前途感受是一片光明的，我們跟聯辦帶給大家的感受是完全不一樣的。但是我要告訴大家，聯辦是一個極其辛苦的活，持續不斷地細節上下工夫，掙的錢也是辛苦錢。我們公司1000多名員工，吭哧吭哧的努力，才能做出好的業績。有時候我想不通為什麼地産商要做這個行業，因為在我看來，地産商都是掙大錢的，他怎麼能沉下心來做我這樣苦逼的行業呢。

我們将來會作哪些嘗試呢？創富港會嘗試其它同行的模式，我們會把自己從能掙錢的公司，在一定程度上變成值一點錢的公司。能掙錢的公司變成值錢的公司，就是做一個品牌建設，所以我們會做一些品牌。

但是我覺得還是要看你的投資，投資在品牌上的價值，讓你多值錢，同樣的，投上去之後你會發現你不那麼掙錢了，我們以前最關注的是投入産出，接收媒體訪問我們都覺得性價比低，因為它帶不來錢，但是它能讓公司值錢，所以我們今年開始做品牌建設。我們市場部也叫我天天去接受采訪，也因為這個機緣，我今天來到這里分享。

其它的同行如果繼續發展，也一定會精細化，因為這條路沒有辦法改，除非你不在這個行業里混，要在行業混，必須要精細化，所以他們也向我們創富港學。

聯合辦公還會有一種傾向，就是輕資産輸入，很多頭部企業開始做輕資産輸出的時候，我認為它的基礎是不夠的，也就是它還沒有沉澱好自己的形式去做輕資産的話，這個風險極大，也有可能又是一地雞毛，原因是你想把盈利的部分自己拿走，虧損部分留給合作夥伴，我認為這個可能是有問題的。我們也會做輕資産輸出，但是我們覺得要把它極致化之後，我們現在也在梳理，如果同行有興趣，我們也可以探讨合作。

因為我是IT出身的，所以我對IT的重視是有點偏執狂的，只要能夠IT實現我一定IT實現，我認為我們的物聯網、互聯網、人工智能、區塊鍊、大數據這些科技會深刻地影響我們生活的方方面面，也會影響到聯合辦公這個行業。聯合辦公這個行業大量的科技的使用，會導致如果不用這些科技，它的競争力就會相差非常遠，所以大家要做聯合辦公，就一定要至少有一個合夥人是IT基因，他對IT的應用一定要放在非常首要的地方。

未來聯合辦公3.0模式，不代表未來一定會是這樣，但是我們是朝這個方向努力，就是做一站式的創業生态圈。相信在國内，未來兩三年有聯合辦公的A股企業誕生，我們也在努力當中。

然後分享一下聯合辦公的歧路，有的時候你的方向錯了，你這條路就錯了。主要有幾個思維，一個是流量，很多人說聯合辦公做流量，一張桌子引流。我一聽都覺得很吓人，一張桌子的成本多高，如果這個引流就麻煩了，聯合辦公需要别的渠道幫它引流，這才是合理的。

第二個是孵化器思維，我們是服務企業的，我們一年合作的企業有6萬家，新增有3萬家，如果你真的要去孵化這些企業，我建議不要再聯合辦公里面孵化，聯合辦公是幫助初創企業降低成本的，不是用來孵化的，這一點我跟很多聯合辦公的人不一樣。

第三種是投資思維，就是說能不能選擇聯合辦公里面的好企業，我告訴你，聯合辦公里面的企業都是所有企業中最基層的企業，都是小得不能小的企業，如果你認為這些企業值得投資的話，你不如随便找一棟大樓，那里面的企業都值得投資，我不是看輕他們，是他們真的太弱小，所以投資思維也是有問題的。第四是增值服務思維，我覺得增值服務一定要跟場地強關聯的服務才有價值，離場地越遠，也就變成了隔行如隔山。比如說我要搞投資服務，投資服務是一個專業領域，跟我們聯合辦公的領域完全不一樣，我不建議同時兩個領域開工，如果兩個領域開工，我認為很少會成功。我們是紅杉資本投資的企業，如果有一天它說要搞一個聯合辦公，我就覺得紅杉是有問題的。我就分享到這里，謝謝大家。

以下為互動點評和現場提問環節實錄：

黎振偉：謝謝薛總的演講，薛總請留步，同時有請胡總上台。

薛總的分享非常精彩，很詳盡地介紹了自己的商業模式，悶聲發大财的企業家，确實很難得。

我先問兩位兩個問題，然後大家有問題還可以問他們兩位。

首先我想問胡總，您來自國際公司，中國的很多企業都向國際學習，但是有時候一不小心就學壞了，您可以跟大家說一下，從您這個專業的角度，什麼是我們真正要注意的學習的國際經驗，而不要被誤導。還有一點，您覺得在國内有什麼是你們從國際帶來的經驗，有什麼是你們在國内創新的？

胡懋：現在大家叫的聯合辦公，其實當初的商務模式可以說是雷格斯首先創立的，在30多點前，我們的CEO就在比利時創立了第一家商務中心。我們公司進入中國的時間也比較早，最早的時間是1995年在北京的燕莎創辦了第一家，至今我們燕莎中心還在運營，所以我們是非常穩定、長久的運營，到今天為止已經繫在全國布局了29個城市，120多家中心。

當然我們剛開始進來的時候是按照國際上的模式，按照我們集團在國外運營比較成功的模式復制到國内，而且我們當初一開始的時候，基本上主要客戶群體還是外資企業，從國外剛剛進來，那時候也是剛剛改革開放，外資企業比較多，它一進來首先是要找到辦公的地點，雷格斯因為在全球是一個比較有影響力的品牌，我們提供的服務、裝修標準都跟國際比較接軌，所以我們絕大部分客戶還是以國際客戶為主。

随着近幾年國内經濟不斷地發展，國内的企業也越來越大，我們服務的客群也有所轉變，也不但是跨國企業，也有很多國内的企業，包括國内的一些創業型的小企業，或者是比較大的企業，在這個過程中我們也逐漸要調整我們的産品、空間的布局和設計，來适應國内客戶的需求。舉個例子，我們在國外的空間設計，辦公桌的擺放都是比較標準化的，沒有太多的變化，而且空間隔得比較小，但是國内客戶的需求可能就不一樣，尤其是一些本地的企業，它覺得你們現在這個空間太小，我需要比較大的開間，尤其是老闆的房間，他要個性化的布置。所以這些東西我們都在空間設計上，根據國内客戶的需求做了适當的調整。包括我們最近還推出了一個DYO的服務，就是自己設計你自己的辦公室、辦公家具。

這是什麼概念？從現在聯辦的房間設置來說，基本上都是標準的桌子，事先購置好的桌子放在里面，我們現在推出的完全是定制化的，客戶來了之後，他可能看到的是一間空的辦公室，我們給他一個菜單，給他不同種類的辦公桌的選擇，他可以挑各種組合，定制他個性化的辦公室。所以這樣一來，不管是對國内的企業還是國外的企業，有些需要定制化的布置、定制化的制作，他們會非常喜歡。雖然可能有時候覺得價格比較高一些，他也是願意來支付這個價格的。現在你看國内也在談消費升級，價格不是大家最關注的，只要能提供滿足我標準的服務，我願意為這個價格服務，所以我們也是在本地化的過程中不斷地升級我們的産品。

黎振偉：胡總剛才談到的一點，我覺得很重要，我們不要老想着改變客戶，首先要适應他，适應他以後再去影響他，不能一下子改變他，他就不來了，這是蠻重要的。

胡懋：這是兩方面，從改變客戶的角度來講，其實靈活辦公這個形态、業務模式也是這兩年越來越為很多企業接受，因為資本進入之後，很多新興的公司産生之後，對這個市場是起到一個教育作用的，越來越多的企業覺得這是一種挺好的方式，這是從改變客戶的觀念來講，同時我們也需要适應客戶的需求，來設計出合适的産品，滿足他的需求。

黎振偉：我給薛總的問題是，您談到了問題的本質，您最早學的是國外，回來之後不斷地孵化，您可以跟大家講講，您學了國外之後，哪些東西是一定要學到的，回來之後哪些東西是一定要符合國情的，要自己去打磨的？

薛春：國内的環境和國外的環境是不一樣的，學的時候一定要慎重。我們最開始是學了雷格斯，這是我們行業的老大。在歐美他們做事比較專注、單一，我們本土化改造之後會衍生出一些復雜的内容進去。我們第一代把财稅、工商都自己做了，雷格斯是絕對不會碰的，因為這是不同的跨界。我認為他們的做法是有道理的，這是我們學了之後沒有學到最好的。但是我們在設計本土化的産品方面，比方說我們的定位方面，跟他們是有區隔的，我們針對中國的廣大的創業者，這一塊群體是比他們定位的高端的要大得多，所以我們在産品的定位上是定在中等，甚至低檔一點的客戶我們也能接受。

然後我們是學習Wework，我對Wework的設計是最認可的，我到了美國之後，我發現它的設計理念跟我一樣，一定要用數學邏輯，把空間做到極致，他們把空間的利用做到了極致。它的模式我現在想想，可能未必比我原先的模式好，因為它是面積比較大，3000—5000方，我以前就是600多方，兩年可以回本，學了它之後我三年才能回本，從投資回報率看不如我以前的做法，所以我現在也兩條線一起弄，小面積、大面積一起做，哪個合适就做哪個。

在學的過程中，我又發現中國人的特點，又把它的模式我們又開始演化了很多，比如它的社群軟件，我在學Wework之前已經在做社群軟件了，後來學了它之後，我把它徹底改版，做成一個社交的軟件，我們相當于做了一個商務辦公的微信，功能比微信還要強大，然後我們還做了一個商務辦公的釘釘，現在我還在做一個創業者零成本的IT工具，讓他在里面得到資金管理、報稅等等一站式的服務，這個方向對不對我不敢說，但是我們作為一個情懷在做，我覺得做了一個有價值的懂了給到創業者，至于成不成我也不知道，這只是我們學習過程中的一些創新。

黎振偉：現場的嘉賓有沒有問題？

現場提問：我想請教薛總一個問題，非常感謝您給我們分享這麼多内容，我看到您講到第一點，談到選址、定位，我想請教您，有沒有一些具體的維度，比如說在城市的什麼位置，周邊有什麼市政配套？你還講到有一個測試模型，這一塊能不能給我們講一些關鍵點？

薛春：我先講測評模型，我們大量的經驗總結之後自己做了一個模型，一般我們在跟業主簽約的時候，我們這個模型表已經做過測評了，這個測評的時候連房間的定價我們都已經定好了，定價也是非常復雜的，用三條曲線做出來的定價，一旦簽約，我們進入裝修，就開始進行營銷了。

再說選址方面，我們有句口号，天下沒有不可幹的地址，只有不可幹的條件。所以我們所有的條件都是相對的，因為這個條件可以互補，有的條件不好的情況下，用其他的條件去補。剛才說到選址，在正常的商業情況下，一定選甲級城市的核心區域，它會導致每平米的經營性現金流最高，但是又存在着它的毛利率會比較低，相對低價位的物業毛利率比較低，這意味着風險比較大。

所以說如果你有能力掌控風險，你一定要選擇核心區域的核心段位，這是最好的。如果你選擇很爛的物業，你虧不了多少，但是你永遠不能掙錢，這個就沒有意義，我們要選擇能掙錢的的物業，我們公司把杭州算作一線城市的話，我們95%在一線城市，我們在深圳、廣州都是選擇在最核心的幾個區做了十幾年。

另外一點是使用率方面，你的使用率8成和6成就相差很遠，你的銷售收入差那麼多，那你還玩什麼？然後要看靠窗面積，靠窗面積比不靠窗面積平均貴25%。然後在設計的時候，分割做出來沒有，本來做一條過道的，但是你要做成兩條過道，這方面需要關注的點非常多。