主題讨論 | 商業革新 新零售的思考

主持嘉賓

吳洋 福晟集團董事、福晟地産集團執行總裁、福晟商業集團總裁

讨論嘉賓

葉雄 大悅城黨委委員、副總經理，上海公司黨委書記、總經理

唐安琪 中海商業發展有限公司副總經理

張子玉 建業商業管理集團有限公司董事、總裁

徐輝 陽光城集團商業及物業管理中心總經理

杜一莉 香港興業國際集團租務及管理主管、興業太古匯副總經理

鄭海波 泰禾商業副總經理

張妍 勒泰集團副主席兼聯席總裁

肖煥軍 美林基業商管公司及廣州MLIVE商城副總經理

江沁園 陽光海天停車産業集團總裁

吳洋：大家好，我想先給大家說一下我剛剛經歷的一件事情，我剛從美國回來，在美國待了一個月，在美國世界第一的沃德商學院上了一個月的課，其中有一堂課很有意思，沃德商學院創新學院的院長給我們講了一堂課。

從我們中國的抖音開始引申，用了15秒的抖音引出區塊鍊，從區塊鍊引入到美國醫學癌症的靶向治療上，現在的診斷是靶向目標非常精準的診斷。感覺到美國在商業領域上，尤其對消費者的分析上實際上非常領先了，把消費者分析的非常透徹。

現在在碎片化的時代，知識爆炸的時代，每一個IP都歸類到每一個區塊里面，然後再連接起來。在碎片化的時代下，這樣區塊鍊的場景當中，我們商業生态、商業未來怎麼樣打造？

這是從現在的商業運營體繫角度來講是一個需要思考的問題，首先有請大悅城葉總，請你談一下這個話題。

葉雄：主持人好，各位嘉賓好，各位都做商業地産的，我今天想說幾點不同的意見，第一個我覺得商業地産可能不是最好的時代，确實我們在一線操作的話，自身的壓力非常大。

從大悅城來說，這個十年走過來，我們客戶定位的比較精準，我們只做15到35歲的城市新興消費群體。在十年的過程當中，也有很多人做這個精準的客戶，客戶定位是一樣的，出現了好多非常相似的商業運營模式，某個商場里面招商的品牌基本是同質化，特别是零售的品牌，或者是餐飲的品牌，基本都是同質化的。所以在這個過程當中給我們非常大的沖擊，就是這一塊的商業運營模式可能現在受到的挑戰，我覺得比以往越來越大，為什麼？

因為現在住宅地産不好，受調控的影響很大，抗風險的能力大，所以大家都擠入到商業地産來，新開發的，包括存量的現在都在做，齊頭並進，加上資本的進入。

我剛才問了恒隆的少東家陳文博先生，我問他們恒隆廣場背後有沒有投資者再進入？他說沒有，他的日子比我好的多。我每一座大悅城後面都有資本的進入，每一個資本對商業的運營都有他的要求，所以這個時代不是最好的時代，是非常需要我們創新突破。

從上海我們運營的兩個大悅城來說，除了正确的定位、精準的目標客戶以外，我們還是要不斷地創新和突破、建立自己核心的IP。

所以我在靜安做了摩天輪，沒有從文化、娛樂、旅遊的角度去做。如果這樣做變成旅遊集散地，這不是我們的目標方向，我們把摩天輪和愛情結合起來，打造了一個摩天輪愛情地標，從目前來看是比較成功的。

第二個我們做街區，我們在保證一定的為了商業生存要有的租金坪效以外，我們還是要做特色主題的街區，能夠把我們的客戶更加高的黏性好。他來消費，不光是消費，他能夠是一個有感情的，有情感維繫的區域。我們最近做了一個日本二次元的主題街區，也是非常成功。

現在我們從一個點、一個面上，我們把這些基因，把大悅城創新的IP基因散落到每一層，和一些特色的商戶結合起來，變成從主題上到整個街區的運營，到各個點上，都強化我們整體的大IP，這一點來說整個未來商業挑戰，總體運營上來說還是要不斷創新。

最後一個還是要積極擁抱線上，我們去年是小紅書在上海大悅城開了線下實體，今年最近風頭很勁的自帶流量APP電商，也開了線下實體店。這一塊必須要積極的擁抱線上的電商，來共同推動我們整體商業，能夠更加快、更加創新的去往前發展，謝謝。

吳洋：實際上，大悅城就是抓住了大家經常說的IP，抛掉IP來講是立足群衆，形成了一個個文化部落做出差異化，大悅城就緊緊抓住了。

我們下面來看興業太古，實際上興業太古在現在碎片化的時代，是怎麼抓住機遇做出自身特色的？

杜一莉：謝謝主持人，很高興跟各位同行見面，我們興業太古匯到現在開業了兩周年，我今天想跟大家講一下我們對場景和體驗化消費的一些探索。

講到場景，我想每一個人在自己的記憶當中都有一些場景，伴随自己一起成長的，不管我們出生在哪個城市，我們小時候的一條購物街，一個公園，一個電影院，都可能是我們一個記憶的焦點。

其實在過去二十多年，城市更新的過程當中，我剛才講到了很多的公共空間，都轉入到了購物中心，我們現在看到很多的商場里面有了馬術場、溜冰場、各種的公共空間，所以大家聚會的場所不再是某一條馬路或者人民廣場，都聚集到商場了。我們要打造什麼樣的商場，能夠承載每個人成長記憶的平台呢？

興業太古匯在今天就給自己設了一個目標，我們想要打造的商場是一個有态度、有溫度的商場，怎麼樣理解态度和溫度呢？我們認為購物中心不應該簡簡單單的是很多品牌和很多空間物理性的堆砌，應該是靠運營把很多場景集合在一起，真正成為每一個消費者成長記憶的平台。

我們其實一年舉辦的活動，包括和第三方合作的活動在一起有近百場，但我們自己舉辦的所有主題活動，今年都是從态度和溫度出發舉辦的。

比方說我們舉辦了一個“又見自己”的攝影展，就是要提倡每個人發掘自己真正的自我，内心的自我；最近又舉辦了攝影藝術家的攝影展，來自瑞典的攝影展，它主要是講不同思維的，打破思維的成見，它從不同的性别、不同的身份地位做出一些不同的反向思考和探索；我們也舉辦了關于女性身份定位探讨的活動。

就是說我們所有的活動都想讓消費者知道，你來參加我們的活動，你是對我們的理念，對我們的态度是認同的，因為我們所有的活動都代表了興業太古匯管理者的态度。

另外一個比較成功的主題活動，就是在今年的五六月份，和一位英國的公益藝術家舉辦了公益大型鋼琴活動。這個活動在2008年就開始做了，在進入我們商場之前，已經在全球60多個城市舉辦過，在這個活動期間，我們在商場放置了20多架鋼琴，任何人都可以去彈奏。整個活動一兩個月的時間之中，我們就看到很多溫馨的場景，我們的這個商場因為提供了這些鋼琴，就給了他們不同的聽衆和觀衆，這些身份的定位，這些平台是他們在其他場所所很難找到的。

我們通過這樣一些活動，就讓我們的消費者能夠在一個冰冷冷的建築里面找到生活的溫情，同時他們可以進行消費，進行其他的餐飲體驗，所以說這個也是我們覺得在場景化、體驗化的一些商場經營方面的探索，謝謝。

吳洋：謝謝，興業太古匯在文化訴求是引領消費者做了很多活動，活動有很多種，也需要我們去創新。

下面是在鄭州建業有一個凱旋廣場，你們做了中國的購物中心當中面積最大的，而且是最美的一個書店，我想問一下建業商業的董事總裁張總，你們在商業上怎麼來營造這些IP和社區？

張子玉：首先感謝觀點提供這樣一個機會分享，今天是15号，在前兩天大家都有過這麼一個經歷，就是阿里又創了最新的銷售記錄，6600多億，通過數據可以看到中國消費的需求是蠻巨大的。

我們也關注了阿里今年的财報，線下的占比已經突破了15%，也就是說通過線上和線下的有機融合，我認為未來的商業不存在新舊之分，是不同的消費習慣和不同的消費場景。

建業，大家知道它有幾個符号，一個就是少林寺；第二個就是我們講的洛陽，洛陽的牡丹每天在4月到5月份，是全國觀衆去的最多的。

建業在中國房地産行業也是非常好的樣闆，為什麼呢？它是中國房地産唯一在一個省份，沒有走出河南，唯一一個省份過900億的地産開發商。有幾個數據，河南人口最多，有1.1億人口，總共開發了122個城市。

商業在整個建業體繫里是非常重要的闆塊。剛才主持人也問了碎片化的管理，我就想分享一下，我們今年12月21号新開了一個購物中心，區域是在整個鄭州最大的商圈，最有名的是丹尼斯，第二個就是360，第三個是大商，第四個是成功城。到現在看看整個銷售，整體的銷售，因為它的開業相對的360銷售和客流是下滑了，但是對整個商圈提升了10%到15%，從銷售數據到客流，說明什麼呢？

並不是因為成功城的開業對整個商圈造成了影響，而是加強了商圈的凝聚力和競争力。這個商圈大概有2100個品牌。我們做的時候非常困惑，電影院比較同質化，而且距離這麼近，而且我們這麼小的體量，怎麼吸引更多的顧客來，怎麼做到凱旋廣場和商圈的融合？所以我們就把電影院砸掉了，然後又投資了大概6000萬，做了一個目前最大的書店，為什麼這麼做？

我們也看到在整個商圈中如何發揮我們的作用，如何形成自己的定位。我們主打的主題是“文化+美食”，在這個基礎上增強我們的黏性和聚客力。我們把外婆家、藍蛙等等一繫列在國内一二線城市具有競争力的品牌，都引進了凱旋廣場，有很多品牌都是第一次進入商圈，加上美食和文化形成了我們獨特的IP，這樣的話我們自身的凱旋廣場和整個商圈，70%以上的錯位，保證了我們這個凱旋廣場除了自己的經營之外，也增強了對整個鄭州的吸引力。

我相信随着今年12月21号的開業，會給鄭州和商圈吸引更多的消費者來，把商圈做大。也希望作為本地的開發商，把商業做成我們自己的特色，歡迎大家12月份可以去建業凱旋廣場參觀一下。

在這兒再做一個廣告，建業涉及的産業比較多，今年也開了一個建業電影小鎮，大概投資了80個億做了一個文旅項目，我們會把文旅、商業、零售整合在一起，也就是說你去河南，去鄭州，基本上就是吃喝玩樂，都可以在建業這個體繫里去完成，謝謝大家。

吳洋：我們很期待，張總要帶我們去鄭州這個文旅項目。剛才三位嘉賓談論了碎片化時代下一步業态怎麼符合他們的發展，從這個角度來看，整個商業最後還是運營到實際的特色記憶，以及流量的引入方面。

我們進入到下一個話題，下一個議題就是體驗革命，特色基因與流量渴望，首先我們有請勒泰集團的張總，你們在商業方面怎樣去發展呢？

張妍：感謝吳總，我們是勒泰集團。勒泰集團是香港上市公司，是一家有零售背景基因的商業房地産開發和運營商，目前在美國持有140萬平米的商業物業。

剛才主持人提到體驗式商業，其實這個話題我覺得現在商業所處的應該是一個體驗式時代。我們進入了一個新的時代，在之前我們的秘書長曾經說我們現在的商業是冰火兩重天，就可以看到在之前單一的傳統百貨，或者單一的餐飲，他們最終面臨的困境可想而知，大家都能看到。

目前的商業又陷入了一種魔咒，無論是網紅店、快閃店、主題餐飲，都是趨之若鹜的快速進入購物中心，對于購物中心來講體驗式就是一種風潮。

那麼什麼是體驗式商業？是不是招了一些體驗式的業态就是體驗式商業？是不是引進一個藝術展就是體驗式商業？是不是弄一些花花草草增加一些消費者的感受度就是體驗商業，其實我想是不盡然的。

我認為，體驗式商業最重要的核心是所有業态配比的合理性，在各個業态所有品牌它們的相互關聯性、協同效應是一定要有，我認為這才是真正的核心。

其實現在商業地産，應該說未來的商業地産争奪戰，其實就是在争奪消費者的時間，做商業地産的從業人。我們現在都非常清晰的看到，已經要從傳統的産品銷售，變成一個時間銷售。怎樣把消費者的時間更好的留在我們的項目，從而達到流量和銷售的轉換，這才是真正的一個核心。

當然，體驗式商業的話還應該有不可規避的三個重要因素。第一個就應該是你的體驗業務和這個城市，和你的目標客群是不是配套，所以我覺得因地制宜很重要，一張圖紙蓋全國的這種事情我認為是非常有風險的。勒泰一直在主張“一城一景一地標”，我們都會結合當地本土的品牌，做一些商業的整合，這是第一點。

第二個要素我認為就是硬件元素。之前恒隆董事長也提到這個問題，其實這就是一個地産基因，你所有好的商業産品構想如果沒有一個好的硬件去支撐，全都是枉然，在這時候我們就覺得商業地産倒逼我們這些商業人，去從項目的選址、定位，還有規劃、設計、招商，都要提前要與消費者未來的适應性相結合。

第三點我認為就是最重要的一個因素，一定是要回歸商業的本質。其實商業的本質就是服務，而我們現在說商業創新，我們現在商業升級到體驗式，其實說白了就是提升服務，我們更好的為我們的消費者提供服務，更好的為我們的合作夥伴提供服務，從而才能達到共赢，産生巨大的流量，然後才會帶動我們的租金收益。

我想我也就分享到這兒，其實最終所有的産業升級，包括這種體驗式商業，還是要回到商業的本源，提供優質的服務，謝謝主持人。

吳洋：謝謝，我歸納下來，我以前也總結過體驗式商業，就是兩點，一個是建築空間的體驗，一個是商品業态的體驗，把這兩個體驗結合的很好，這個商業基本就做成了。

另外，談到服務，我說一個小話題，我去年在日本商業里感受了一個服務，很小的一件服務，讓我感覺到非常吃驚。我進到百貨公司里面我買了一件運動服，買完了以後我發現我的包裝上套了一層防雨布，然後營業員告訴我現在外面下雨了，如果沒有傘可以去哪邊領傘，這樣的商業我會經常去的，我會非常溫馨，這就是服務。

下面我們請美林肖總，我知道美林在廣州有一個項目，原來是賣家具的，現在改造成為做體驗式的商業，好像宜家和山姆會員店都進去了，應該有這麼一個項目吧？

肖煥軍：感謝主持人。美林基業跟今天大會很貼合的，剛才主持人所介紹的項目美林天地實際上就是一個存量物業，美林基業原來是住宅地産的開發商，二十年的開發經驗。從這個項目開始涉足商業地産。

昨天走進三林，他說這個項目是郊區，和我們那個項目比我們那是郊區的郊區，這個不是地理位置，它周邊的整個商圈發展狀況屬于郊區的郊區。

從十年前，因為我們這個物業開發已經有15年，前面有經過幾輪，有家具賣場，有小商品批發市場等等不同定位的轉變，這次真正改造做成一個購物中心之前，這個物業其實是空置了将近有五年的時間，這是一個商業基礎非常薄弱的商圈和品牌。

我們面對這種情況的時候，這次探讨的主題叫基因，面對這種狀況，我們怎麼樣去打造我們這個美林首個商業項目。距離不到5公里，距離廣州市天河路商圈有十公里的距離，核心商圈肯定不是了，旁邊的批發市場正在改造過程當中，對面的寫字樓，号稱廣州第二CBD目前還在建設當中，我們怎麼樣讓顧客到我們這兒來？

首先我們的一期是宜家家居，宜家家居在廣州經營14年，在廣州會員有超過200萬，這個本身是一個非常大的基因，或者說一個流量的驅動。

當然也是一個機遇了，它在廣州天河區原來是最老的宜家家居。因為合同的問題正尋找新的物業，我們就正好接上了。宜家的引入幫我們一期帶來了更大的流量基因，我們一期的項目是8萬方，宜家的占地面積是2.1萬方，二期也會引進山姆會員店。

在這個話題的基礎上我再延續。整個綜合體來說，超市的選擇也是我們一個非常重要的抉擇，如果說我們選擇一般普通的超市，而不是像山姆會員店這種會員制的超市，或者有唯一性代表性的超市，在前面的建成和招商方面會相對比較簡單，但在後面的經營和整個流量的帶動上面，後期會有一些困境，而且面對對面的第二CBD的建成，會有更多的商業項目的建成和進入。

我們怎麼樣成為這個區域里面的唯一性，或者提升我們自己核心的競争力，我們的一期在今年8月份已經開業了，和明年2月份開業的二期，就有宜家家居和山姆會員店兩個超大引流的主力店。

宜家家居和我們同步開業，一期的開業率和招商率都是100%，目前開業首月客流已經超過了200萬，宜家的客流進店率由最開始的60%，現在基本上維持在50%到55%左右，所以這個也是在客流的引進和主力店的選擇上面和大家做一點點分享，謝謝。

吳洋：謝謝。我下面問一下唐總，中海大家都很熟悉了，中海不管在商業上，還是在寫字樓上，運營體繫上都非常成熟。

在中海的寫字樓運營體繫上，我還做了仔細的分析和研究。我想問你兩個問題，一個就剛才提的特色基因談一下你的看法，另外第三個問題關于商辦寫字樓運營革新這一塊，也請你給大家分享一下。

唐安琪：謝謝吳總，謝謝觀點。一開始先來一些硬廣，特别感謝吳總對我們商業做了詳細的研究，我想在座的很多還不太了解。我們的話題有基因，我首先先說一下中海，中海它有三種顔色，紅色基因，藍色力量，綠色發展。

因為我們是央企，所以這個紅色很好理解，藍色力量因為我們是在香港上市的SK0688，所以對于商業的把握和推進是我們一直以來非常推崇，也很自豪的地方。第三個綠色發展就包括綠色科技和可持續發展等等。

中海的商業我們現在的體量，包括在建和已經在運營的超過1000萬平方米，在運營的是500萬平方米，這里面包括的業态和在座的其他專家稍微有一點點不同。我們确實比較綜合，這里面包括寫字樓、購物中心、星級酒店、聯合辦公、文藝場館、長租公寓，這幾個復合業态全都有。寫字樓在中海商業里面占比超過，無論是規模的占比，還是收入的占比，利潤的占比，都是占比60%強這樣一個成分，這是前期的硬廣。

對于剛才這個題目“特色基因”，我是這麼理解的，它包括兩部分、兩個維度，一個維度是標準，一個維度是創新，標準的意思就是我們能把一些基礎門檻建立起來，變成你自身的基因。

在外界看來這是你的特色基因，在中海商業里面的做法，在標準化方面，現在我們實現了幾大業态的，包括寫字樓、購物中心、酒店在内的三大業态的産品標準化、運營的標準化、工期的標準化。

這三個標準化至少能夠保證我們的受衆，在對你這個産品和對你運營體繫的體驗上，它是有一個基本門檻的，無論我們拓展在哪幾個城市，擴張的速度有多快，規模有多大，能夠保證基礎的質量、水準和效率還是在那個地方的，這是我理解的，首先你有的自身特色基因。

第二個是指創新，創新就更好理解為特色的基因，創新包括的内容包括你的内容、你的故事、你的情感連接和你有未來的暢想，這幾個部分都是前面的嘉賓都提到了，故事可以理解為IP，也可以理解為我們自身商業邏輯的情感表達。

情感的連接就包括一繫列的體驗和你對客戶觸點的關注。我們寫字樓里面有“運營100”，也就是我們針對寫字樓的客戶2B端，所有客戶的敏感觸點我們梳理了100個，這100個有分類的，我們有對應的執行標準，保證客戶在到達這個觸點的時候，你應該得到的體驗是比較好的，這也就實現了整個運營的標準化和它的效果。

另外，未來，剛才有很多提到的，包括我們對文化的追求，包括我們高新科技的應用，這個部分也會讓大家對你理念的傳達理解有更多的共鳴，這個是對特色基因我的一個理解。

對于流量的理解呢？剛才我們談的比較多的，都是2C端的，怎麼把消費者的流量提上來，我在這兒談一談寫字樓的流量，寫字樓在座的因為從事這個行當的也許不是那麼多，寫字樓的流量它必須得是高質量的、有效的流量，你才能實現資産的增值，這個流量是指什麼？

客戶的結構，出租率轉化的效率，這個就是流量。在中海商業的寫字樓里面，COC所運營的樓宇里面，我們現在全國世界500強里面，有250家是我們的戰略合作單位。

在我們的寫字樓里是我們的長期租戶，五年期以上的續租率是49.1%，這些可以體會我們對流量的吸引和把握，也是基于剛才提到的標準化和我們适度的創新來實現的。

接下來的問題是指寫字樓運營上的革新。我的理解，通過這麼多年這麼多項目的運營來看，有一個明細的感受就是我們空間場合的復合化越來越明顯，包括剛才興業太古匯也提到的，我們過往的公園、公共場所也搬到了購物中心里面來，我們寫字樓里面也會出現一些復合性的場景。

這個場景既有購物的形态體驗，它也有辦公的形态體驗，也有你休閑舒适的形态體驗，現在最直接的就是我們做的聯合辦公，也叫“靈活辦公”。在這個辦公里面，一方面是你通過租約的靈活性，把它變得空間更加靈活，商務條件更加靈活，同時這個復合業态還包括了健身、睡眠，包括了寫字樓里所有資源的集合，比如說上海在馬德路的中海國際中心，里面的大租戶安德馬、麥森，希望里面再有一個靈活化的創新空間，把所有的資源鍊接起來，在這里既能感受到創新的理念，又确确實實體驗到新的産品，同時還能滿足其他方面的配套，首先就是空間上的這種復合性，這個趨勢是越來越明顯。

在運營的革新上，我一直覺得創新是适度的，它不一定是一味放大的，最後回歸的根本還是要切切實實的，像前面幾位嘉賓發言講到的，還是運營的本質和運營的效果，這個才是最紮實的。我們現在在做的還是紮紮實實的，把剛才提到的“運營100”，這100個觸點能夠真正讓租戶感受到運營體繫。

因為運營體繫大家一聽都是虛的，摸不着的，看不見的，但是我們希望把運營體繫可視化、可感覺，甚至可描述，實現這樣一個狀态，在這兒我就不多講了，總的來講還是需要我們在存量時代踏踏實實的，真真正正的，把運營基礎打好，為整體的資産管理，包括後續資産金融等等做好堅實的基礎，謝謝。

吳洋：謝謝，實際上就是做出智慧生命體。由于時間關繫，我們加快一點，進入到最後的議題，就是傳統的購物中心和商辦寫字樓運營革新這個話題，首先請陽光城的商業總經理徐輝介紹一下。

徐輝：謝謝吳總。今天一天聽下來收獲很多，也有很多同頻共振的地方，剛才建業的領導講他的商業如何創業和開業。

最早2012年之前我們規劃的好、硬件好、招到商，很多東西就水到渠成了，再後來面臨電商的沖擊，大家感到很恐慌，其實作為一線的運營者來講最大的問題是什麼？

還是供應量的問題，供應量的層出不窮，讓大家感覺到做一個租金的十到十五年的遞增規劃，很有可能你開到第二、第三年的時候，你隔壁鄰居出了一個又大、又新、又有主題街區的商業跟你對打，但還要發揮自己的智慧和團隊的智慧去做。

陽光城現在商業團隊運營了差不多四到五年的時間，我們除了社區商業、區域型商業之外，也有很多公共空間的運營，長租公寓、辦公樓都有，我在以下幾個方面做一個自己的分享。

第一個是運營的革新不能等到開業之後去做創新的鋪墊，而應該在兩三年之前，在做規劃的時候就應該有一定的前瞻性，為未來跟着時局的變化和消費的趨勢進行動态的調整。

同時開業之後，其實很多運營團隊有很強大的KPI考核，但會在我們的考核當中做很多組合拳，比如說我們的開業率從來不喊100%，我們希望有一定的比例，就是随時捕捉每年出現的更好的品牌。此外，在每年還會有差不多一定比例的品牌換新，這是第二點。

第三點是空間的運營，指的是公共空間，剛才中海的同事也有提，公共空間實際上是最大的變化，不變的是品牌，或者是租期之内相對固定的是品牌，如何讓消費者來到這兒有新鮮感，如何帶領消費者用娛樂的角度來到了我們的購物中心，然後順帶消費購物？

那就是靠公共空間發揮出它最大的價值挖掘，甚至是把一些負面的空間變成有效的空間。比如我在9月底剛開的廣州江灣大酒店這個二十年的老項目，發現它的一樓沒有一間店鋪，它的一樓是從二樓開始的店鋪，一樓是什麼呢？

一樓就是公共的穿堂空間，從市政的道路一直穿到珠江邊上，最後我們運營團隊和設計團隊做出了非常大膽的舉措，把地面的公共空間就變成我們的商場中心廣場，以及免費的市營娛樂場所，反倒成為我們人流聚集和人流導入非常好的空間，所以空間的挖掘很重要。

我們12月20号也有一個項目要開，非常偏遠，就在廈門島外的集美大橋，我們有一個最好的優勢是廈門馬拉松的起點，旁邊有五個酒店，沒有常住人口，那怎麼辦呢？我們也沒有特别大的廣場，最後我們和政府談，我們負責政府沙灘的運營，一年365天，這個沙灘有250天可以用的。

第三個特點是我們做商場的，或者是做辦公，我們能不能鍊接更多的社會資源。其實現在我們的居委會、我們的街道，越來越幫助我們的國家承擔了更多的職能下放，我們會跟他合作，我們把中小企業辦事處，他如何注冊，如何辦稅，甚至如何貸款，等等很多類似的機構都放到我們商場的微空間，可以幫助他鍊接更多的業态。

最後一個也是為我們運營團隊做呼籲，考核不單單只是數字，應該是多維度的。舉一個例子，我西安的一個商場一天人流量5萬，周末是8萬，但整體的面積只有8萬平方米，出租面積只有5萬多，這樣的商場我算過飽和的公共空間收入可以做到1500萬，但是我給我的分公司團隊定運營指標的時候，很有可能我會把它公共空間的收入打7折，剩余的30%我怎麼考核？

考核有沒有做公益活動，多少次，多少人流量，用更多的維度來考核，這樣我們的商場才更有人情味，才更有吸引力，謝謝。

吳洋：謝謝，下面請泰禾商業的鄭總談一下。

鄭海波：從購物中心的本質來說就是經營，回歸我們購物中心的最初點，我們營造的就是一個平台。

随着最近的發展和時代的變化，我們可以看得到，現在已經逐步走向了内容跟平台的發展，而作為我們，初期階段比較關注我們的租金和收繳多少，來衡量一個商場和購物中心經營水平的好壞。

第二階段會更加關注我們品類的結構、租售，包括目前的商家滿意度和消費者滿意度，第三個維度更深的對于更細分不同階層的消費喜好和消費結構，來細分自己的消費産品，比如說像華潤有很多的産品線，我們泰禾也在商業目前運營的十年過程當中，我們也有三個産品線來應對市場的細分。

回歸到目前，會發現市場是需要持續的運營和經營，我們發現有兩個點去考慮，一個是創新，另外是績效的運營，通過這兩個維度才可能持續的經營。

在創新方面，第一個是空間和場景的創新；另外我們希望活動的創新，通過我們日常過程中間的營銷活動，吸引大量的流量來到商場，在這個過程中把流量轉換成我們的銷售額。

另外就是我們産品的創新，最近拿我們自己的商業來說，在最近一次調改的過程中間，引入了一些相應的網紅品牌，像奈雪酒吧屋、哥老官等等。而業态的創新，在這個過程中我們引入了貓咖和室内動物園，把動物園帶到了購物中心的業态中間引發了創新，在整個過程中把周末人群和兒童部分進行了很好的拉動。

另外希望做到線上和線下結合，特别是我們跟永輝之間創新的合作，把周邊線上人流和線下的人流去拉動。

從另外的角度來說，我們要持續地去經營，更多的是什麼呢？就是我們要利用手上的一些科技，包括大數據、會員，包括我們的商業管理繫統，通過這些東西，引發出我們良好的決策。應該是兩個字，第一個是屬于創新，第二是精準的經營，謝謝。

吳洋：謝謝。我們這個購物中心跟寫字樓都離不開停車，陽光海天作為停車資産管理的領航者，我們請江總談一下您這方面的經驗。

江沁園：在座的有不少都是我們的老客戶，我感覺有點編外人士，我是搞細分資産的。如果算一個小賬就知道，其實蓋一個停車場花的很多，占你資産相當大的一部分，我聽來聽去大家往往把注意力放在樓上，沒有關注樓下，樓下的空間非常大，也是我感覺進入這一行業，現在遊戲規則是什麼呢？

我們往往面對客戶的時候，發現就是免一小時、免兩小時、不收費這樣的東西，這些收入它是沒有任何邊際成本的，我們公司幹了13年，專門做這一類資産的整合和研究，我們不僅僅是運營商，而是用大數據幫助業主決策什麼是最好的政策。

我們不反對減免，但是要給你的黃金客戶，我們幹的最大項目不是商業項目，而是機場，像上海虹橋，我們接手了三年，比三年之前管的好多了，三亞、海口這些大的機場，進場之後都讓我們領導吃了一驚，一個小小的停車場居然占了機場集團總收入的15%，他們以前想都不敢想。

第二點它畢竟是服務性的設施，首先開車進去關注的都是怎麼樣快進快出，場景做的稍微好一些就行，停車人的需求就是早點上去、早點走，你把通暢性、標識、流通做好。

我舉另外一個例子，在北京大家知道知名香港品牌竟然還出現客戶拐彎拐180個，當初為了保樓上犧牲了樓下多少方便性，這個領域是比較復雜的，沒有專業的精神堅持13年把這件事做下來是很困難的。

最近我們大概正在進行大數據平台整理，因為我們兄弟公司“停簡單”在全國範圍内二十幾個城市有8000多個停車場，如何利用這些，讓它導到不同的商場去是我們研究的非常大的課題，我後面會有一個發言講我們公司的大數據怎麼做的，也歡迎大家聽一下，謝謝大家。

吳洋：謝謝以上九位嘉賓的分享。商業地産從量變正開始往質變之路進行轉換，下一步應該是商業地産精細化運營的時代，謝謝各位。