田明 綠色布道者

（2016博鰲特刊·領袖訪談）田明說話的語速並不是很快，聲線聽起來甚至有些沙啞。情緒高的時候，他會咬住關鍵字詞，顯得格外洪亮。他常挂在嘴邊的是“2.0的商業模式”和歐美國家的房地産開發經驗，多數時候則非常冷靜，身體倚靠在黑色皮質沙發上，一邊做着手勢，一邊說話。

初夏六月，南京正值黃梅時節，對于江浙一帶的很多人來說，這或許是一年中極為難熬的日子，但這恰恰為以綠色和科技為標簽的朗詩提供了背書。

采訪田明那天，南京朗詩正在火熱地招募試住員，這樣的體驗式營銷手法，他們在推出第一個綠色地産項目“南京朗詩國際街區”時就曾用過。

如果因此認定朗詩是一家一成不變的公司，那麼可能就大錯特錯了。在朗詩總部辦公室見到田明時，從身型上很難覺察出這兩年他有什麼明顯的變化。

田明依舊，但朗詩已不是兩年前的朗詩。如果不出意外的話，大概在半年後這位掌舵者就可以拿着數據向外界宣布，處于爬坡階段的朗詩真正意義上跨過了轉型中點。

2016年50%的利潤和銷售收入來自于輕資産，相信這放在任何一個上市房企身上都是打動資本市場的一個很好題材。

在中國綠色地産領域，朗詩是毋庸置疑的佼佼者，這兩年我們所見到的是大量合作，而田明看到的卻是轉型，沉下心專注做轉型。更确切地說，這是在房地産2.0時代，田明和朗詩正在探索的商業模式。

田明不喜歡諸如黃金時代、白銀時代的表述，這樣的詞匯讓他覺得有些短視，而1.0到2.0的“數字時代”進階更符合房地産發展的延續性。

田明的性格在朗詩有很深的烙印，他不是房地産1.0時代的莽漢，在他身上，看不到冒險和激進。以美國鐵獅門為對標，時刻将風險挂在嘴邊。

“過去的商業模式已經日落西山，很多的開發商根本還沒有意識到這一點，朗詩已經領先他們好幾個身位。這是思想意識上的不同，對形勢的判斷不同。”田明的聲調不高，但言辭間鋒芒畢露。

朗詩的版圖

在朗詩内部，有人會稱他為“老田”，但老田並不老，不管是外在的精神面貌還是思維方式，他與年輕人並無二致。

田明辦公桌對面的牆上，貼着一幅朗詩的布局版圖，薄荷綠的背景闆上標注着南京、上海、杭州、紹興等城市的漢字和拼音，也有諸如“New York”、“Mannheim”、“San Francisco”這樣的英文單詞。

在每一個城市下方載明的或是項目名稱，或是公益項目，或是技術研發基地，用薄荷綠、深綠、橘黃等顔色各異的小方塊標注着。某種程度而言，這也是朗詩十余年發展的一個縮影。

“這並不是最新的一版。”田明強調，沒有武漢，沒有天津，可以推測這個版圖上牆應該有幾年的時間了。

朗詩過去兩年的快速發展已經不大容許他們時時刻刻去更新這張版圖，但因為今年正好是朗詩的第十五個年頭，這張圖的換新在所難免。

2001年“下海”創立朗詩的時候，田明或許不會想到15年後他的事業版圖會橫跨幾大洲，以至于站在這份並不算完整的“家業”前合影時，他也笑得異常燦爛。

朗詩最顯著的標簽是綠色，在田明眼中這也是公司的DNA。但其實，朗詩第一個項目只是常規開發，直至2004年獲得南京河西地塊即朗詩國際街區項目時，才開始向國内外同行學習綠色房地産項目的各種經驗，並最終決定做綠色地産項目。

或許每個人都有一個關鍵時刻或者事件讓他深受啟發，對田明來說，接觸到哈佛大學競争戰略之父邁克爾·波特的《競争戰略》 理論就是這樣一個關鍵時刻。波特教授的三個競争戰略當中，對他或者朗詩影響最大的要算差異化戰略。

“由此朗詩開始聚焦差異化産品，這也是我們産品差異化戰略的起源。”從１.0産品的朗詩國際街區到2.0的朗詩鐘山綠郡，進而升級為3.0的朗詩熙華府，朗詩對于産品及住宅人居的思考在一步步加深。

于外界而言，朗詩走過十五年的最大心得在于模式和道路的探索，雖然看起來有些另類和獨特，但田明相信，經過量價齊升的1.0時代，房地産模式注定需要升級。

“朗詩不會像過去那樣，所有的擔子都自己扛，拿一塊地都要求100%控股，那已經是一種比較落後的模式。未來朗詩更希望像美國這些發達國家的房地産模式去升級進化，逐步脫離房地産1.0時期的模式。”

朗詩的“另類”正是受歐美房地産發展經驗的影響，這其中有田明個人的因素，但更多是模式本身的優越性。“國際上比較發達的經濟體，他們的房地産開發主流模式都是走向分工。”

田明的2.0商業模式更多是強調縱向一體化能力打造，因此，在他的界定中，未來朗詩的定位是擁有投資、融資、開發、運營等能力的開發服務商：“我覺得這是專業開發商的一個進化方向，不是說今天就能達到，但是朗詩正在向這條路上走。”

綠色布道者

對“綠色”和“可持續性”的笃信，讓田明看起來像個“綠色布道者”。

神學家巴刻曾對布道下過定義：“布道乃是以聖靈的能力傳講基督耶稣，使人能藉着他信靠神，接受他為救主，並在他的教會中與信徒交通，事奉他如君王。”

根據這個定義，布道不是單靠理性的說服，或藉溫情的感動。當然，田明沒有宗教信仰，這一點他本人确定無疑，但從掌管朗詩這十余年來看，綠色以及企業的可持續性是他内心最為笃定的信仰。

“因為綠色是朗詩的根，是魂，是朗詩的基因和DNA，所以朗詩的開發能力、投資融資能力、物業持有能力都是基于綠色來做的。”田明不止在一個場合這樣強調。

在這次采訪中，他更進一步指出：“朗詩的商業模式也好，産品技術也好，運營方式也好，都應該是可持續的。如果不是的話，就違背了朗詩的價值觀。”

在稍早前結束的第十二屆國際綠建大會上，朗詩布魯克被動房獲得了世界銀行頒發的中國首個EDGE認證。更早的時候，布魯克還獲得德國可持續建築委員會（DGNB）頒發的中國首個鉑金認證。

對朗詩而言，這既是一項全球性的荣譽，也表明這家中國房企獲得了國際性認證機構的關注和許可。類似EDGE及DGNB認證都有着極為嚴苛的標準，朗詩在不聲不響中達到了這些標準。

綠色地産在行業内並不是什麼新鮮之事，但能夠始終如一堅持下來的房企並沒有幾家。從這個角度來說，朗詩也是寂寞的。但也正是基于推動行業綠色標準化的迫切性，田明的“布道者”角色才顯得真切而有意義。

田明的行程很滿，大大小小會議加起來不計其數，公開露面的場次幾乎都與綠色和環保高度關聯。遠赴歐洲考察的間隙，田明專程回國參加了綠色供應鍊發起行動，朗詩和萬科是牽頭方。

這次行動旨在探讨如何利用綠色采購，撬動上遊供應商減少排污，降低行業整體價值鍊對環境的負面影響。首批48家房地産及關聯企業加入這一行動，承諾堅持綠色采購，開啟綠色經濟轉型的落地實踐。

“朗詩一直倡導綠色環保，做這個事情也比較合适。第一，與我們的價值觀是吻合的，第二，哪怕别人沒有響應，就朗詩一家做，對我們來說能夠把供應鍊梳理好，也有助于提升産品質量，提升公司産品在客戶心目中的形象。”在田明看來，朗詩領頭是理所當然。

“如果我們能夠堅持去做的話，不要說48家全做，哪怕只有20家骨幹企業，這對上遊都會産生很大影響。”

理想與務實

如果沒有記錯，星座書上對于雙魚座的描述大抵都充斥着“浪漫”和“理想主義”這樣略帶飄忽的字眼，但或許是因為屬牛的緣故，田明骨子里卻透着一份踏實。兩者加起來，也就塑造了一個務實型的理想主義者。

中國企業家大多生活在被質疑當中，有的人進行了解釋和反擊，有的人則選擇沉默。田明通常不會用言語反擊，而是用數字。換句話說，他更喜歡将嘴上的東西付諸行動，多數說出的話都一一兌現了。

“我是屬牛的，而且是春天。我也是以幹活為自我定位的，我覺得這樣挺好。”朗詩的15年，也就是田明放下公務員身份下海的15年。

無論如何，在新世紀之初選擇“下海”依舊需要點決心。能夠讓田明放棄公務員身份，開始企業家冒險生涯的，不是試圖證明自己能力的欲望，而是一種對未來人生的焦慮。

“如果不是一個理想主義者是下不了海的，因為在政府部門的時候有過一官半職，甚至還是别人羨慕的。離開的時候，幾乎身邊的親友都是反對的，但我還是不管不顧做下去了。”回想下海的經歷時，田明甚至覺得當初的自己有點不負責任。

當然，奉行理想主義的不僅僅是田明，還有朗詩：“無論是對内還是對外，朗詩都堅持陽光文化，内部環境少有山頭、少有勾心鬥角，對外不行賄不受賄。朗詩還在盡自己所能做一些慈善、公益、環保、綠色推廣的事情。從所有這些方面來講，都能看到朗詩的價值觀發揮了作用，看到朗詩是一個理想主義者。”

雖然在理想主義上是一脈相承，但田明的使命是要讓朗詩跟他不一樣：“我可以老掉，但是朗詩還要繼續發展。”

對于财富，田明看得很輕，對于子女，他卻極為看重。跟傳統民營企業家選擇二代上位不同，在田明的心里甚至沒有這個選項。某種程度而言，他更像是一位嚴父。但在和他的交流中，你能感受到這只是愛子女方式的不同而已。

“我不提倡給後代留巨額的财富，把他培養成人，留點錢應急備用就可以了。我覺得賺錢是一件光荣的事情，不是可恥的事，但賺了錢以後，要好好地支配，用在該用的地方，子女是上帝寄養在你這里的。”這種清教徒式的想法，讓田明多了一份簡單和自然。

在他看來，過多和過早的财富給予，對子女而言是一種剝奪：“如果他很小的時候就知道自己很有錢，不需要努力地學習、工作，不需要去創新、去奮鬥，他也就沒有了幸福，沒有了成就，這些東西是相對的。”

聊到這里，田明将年幼時幫電影放映員賣票賺錢的趣事娓娓道來，依然可以從故事中的細枝末節中感觸得到他昔日的成就感，或許這就是經歷對一個人潛移默化的影響。

以下為觀點地産新媒體對朗詩綠色地産董事局主席田明先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：從以朗詩國際街區為代表1.0産品到以熙華府為代表的3.0産品，朗詩在綠色科技差異化之路上不斷進行産品升級，未來會如何進行産品的進階？

田明：朗詩做的第一個項目屬于常規開發，到2004年在南京河西獲取一塊土地後，才開始向國内外同行學習綠色房地産項目的各種經驗，並最終決定做綠色地産項目。

朗詩國際社區（南京）是1.0的代表作，也是當時國内最大的綠色科技住宅小區，是一個新的、高舒适度低能耗的産品。通俗地講，1.0産品就是給房子穿上厚厚的衣服，以達到保溫隔熱的效果，再配上設備繫統營造高舒适度的環境。

到2005年，我開始受到了商業思維的梳理和教育，其中影響最大的是競争戰略之父邁克爾·波特的差異化戰略。

因此，朗詩确定了聚焦綠色科技住宅的差異化競争戰略。

戰略确定下來後，緊接着我們面臨的問題就是如何把綠色建築技術本土化，因為1.0産品其實是一個完全的舶來品。

到朗詩成立十周年的時候，我們推出2.0産品，也就是南京朗詩鐘山綠郡。在新一代的住宅産品體繫中，2.0産品以“綠色節能”為基礎，進一步思考及解答了住宅本身“人居”這一本質功能，進一步提升了室内的舒适度及人性設計化的理念。

産品差異化的直接作用是更高的溢價能力，和周邊競品相比，朗詩推出的綠色建築項目往往銷售速度更快。南京朗詩鐘山綠郡于2011年開盤，開盤時與周邊競品相比溢價5000元/平方米，後期逐步擴大到6000-7500元/平方米。

房屋交付後二手房的售價和租金也大幅高于周邊競品，現時二手房市場均價在3.2萬至3.6萬不等，周邊競品均價在2.3萬至2.8萬左右。租金市場兩房租金約9000元每月，高出競品1倍。

2015年，朗詩再次對産品進行了革新，推出了以南京熙華府項目為代表的3.0産品。熙華府項目的理念是健康、人文、時尚、綠色，我們根據這個理念設計産品的常規部分和差異化部分。

朗詩對于綠色的理解不斷深化，不再像過去那樣靠三恒技術走遍東南西北大中小城市，對于好地段、差地段，有錢的客戶跟比較缺錢的客戶，我們都扛着一個“神器”。

觀點地産新媒體：朗詩這兩年的發展特别快，戰略也很清晰。

田明：朗詩不會像過去那樣，所有的擔子都自己扛，拿一塊地都要求100%控股，那已經是一種比較落後的模式。

國際上比較發達的經濟體，他們的房地産開發主流模式都是走向分工。所以，今後朗詩也主要是三種模式：一是合作開發，50%對50%的權益；二是小股操盤，與兩家或者多家合作，朗詩的股權只占30%以下；三是完全沒有股權，但是由朗詩團隊去操盤，包括項目的市場定位、策劃到采購、工程、營銷、交付，甚至物業管理，都由朗詩來操作，這種方式叫委托代建。

合作開發、小股操盤、委托代建三種加起來就是朗詩的輕資産化戰略，在這三種模式中，小股操盤是主導方向：一是把50%的聯營權重和沒有股權的加權平均以後，實際上還是小股操盤，權益在20%-30%的區間；二是小股操盤是未來的商業模式。

我不太喜歡用黃金時代、白銀時代等詞匯來形容房地産，白銀時代以後是什麼？銅還是鐵？生活會繼續，行業也會繼續，所以我比較喜歡用1.0時代。現在就是量價齊飛的1.0時代過渡到2.0時代，2.0以後還會有3.0時代。我也不太主張用上半場、下半場的說法，踢足球的人都知道，上半場踢完了下半場踢，下半場踢完了怎麼辦？

未來朗詩會更希望像美國這些發達國家的房地産模式去升級進化，逐步脫離房地産1.0時期的模式。1.0時期的模式對應的時代背景是量價齊飛，但這種單打的模式在2.0時期市場上是不好使的。

觀點地産新媒體：房地産時代的變遷也伴随着老一輩企業家的淡出？

田明：1.0有1.0的企業，有1.0的商業模式，也有1.0的企業家。1.0模式過去了，所以現在要考慮未來企業向什麼方向進化。

我覺得進化的方向可以參考歐美、日本這些發達的經濟體，美國房地産規模夠大，也是國家支柱行業，發展歷史也很悠久，但在美國幾乎看不到開發商100%持股的項目。

美國開發商在項目的平均權益占比大概是30%，規模越大、品牌越強的公司持股更低，比如說漢斯是低于10%。

換句話說，他們能用很少的錢撬動一個項目，分的利潤卻遠遠比持有的股份高，因為除了股份回報外還有開發服務、分成和金融方面收益，盈利點和能力都很強。我覺得這是專業開發商的一個進化方向，不是說朗詩今天就能達到，但是正在向這條路上走。

觀點地産新媒體：這是否要得益于大的社會環境？因為歐美相對中國來說，經濟更成熟，法制也比較健全。

田明：法律環境也好，人脈關繫也好，對于房地産行業來說都是外在的，不是本質的，本質在于選擇哪一種商業模式是最優的。

市場進化過程中，總是把那些不優的或者是不太符合現實的模式淘汰，留下有生命力的模式，這是市場生态的物競天擇，不以個人的情感喜好為轉移。

六七十年代以前，美國也有類似中國現在大而全的開發商，項目股權全歸自己，然後借債開發，最後算一下賬，不見得是最賺錢的，這種單幹的開發模式就被淘汰掉。

就像恐龍的消失是因為它所适應的生态環境不存在了，淘汰之後，新的事物适應這一環境，就順勢發展起來了。所以說人的情懷也好，喜好也好，都不是最重要的東西，最重要的是物競天擇。

房地産急劇增長時期，可能做恐龍就是優勢，膽大、規模大、速度快，拍任何一塊地，不管比當時的行情價高多少，最後回頭來看，因為增長的速度太快，即便是高點拍的地過了兩年後還是便宜的。

但現在的增長不是直線而是曲線，不能說往下走，但至少是平的，長期的趨勢是下行的，這個時候再拍地王，有可能會面臨調整，找不到一個可以解套的點。

這一輪的地王，能不能解套，要花多長時間解套，都不得而知。

觀點地産新媒體：朗詩在海外已經布局了8個項目，在您看來，房企海外投資熱潮背後是什麼？

田明：到海外投資無非是幾個因素，一是國内房地産收益和風險的關繫相對而言變得差了。以前房地産行業賺錢，但現在市場增長速度降低了，進來的開發商太多了，房地産領域里資源供大于求。

現在不光是央企、上市公司搶地王，民營企業也搶，只要有好的地大家都在搶，這說明了僧多粥少，一搶就把價格搶上去了，也意味着要用的資源更多，意味着經營上的盈利水平就要下降。

在風險和收益的關繫上，現在不如從前了。我們也是有全球視野的人，應該把眼光放在全球，尋找風險收益關繫還不錯的地方。

我們研究發現，美國市場很值得一進。朗詩對比了三個主要指標，以及其他的輔助指標。在三個主要指標上，美國市場2：1領先中國。我們看的三個指標：銷售利潤率、IRR、現金流。三個指標里，帶融資的IRR和銷售利潤率美國高于中國，只有一項指標中國高于美國，那就是現金流。

美國允許預售，但是客戶的毀約成本很低，在經歷了無數次教訓後，美國從中總結出經驗，不能在預售的時候就把錢全部給開發商，這樣萬一開發商把錢拿到其他地方去，這些樓就存在爛尾風險，買樓人的終生積蓄可能就打水漂了。

所以美國就立法來保護購房人的權利，開發商預售款進不了自己的資金池，要等到把房屋交給客戶，風險轉移了，錢才能到開發商手里。而且美國的開發貸是由銀行來監控的，銀行根據工程進度發放貸款，所以資金周轉的速度就會降下來。在中國，盡管經濟形勢不好，但是依然可以滾動得很快。

三項主要指標中，銷售利潤率是靜态指標，内部收益率和時間挂鈎，資金周轉速度中國快于美國，比較下來後發現，美國項目整體而言比中國更值得做。

觀點地産新媒體：美國項目的現金流比中國慢，是不是意味着需要與大金融機構一起合作？

田明：以朗詩的經驗來看，跟美國當地的開發商競争，“有錢”是我們的一個有利因素，因為在2008年金融危機後，美國開發商、金融機構和消費者對于房地産都是很謹慎的。

一些中國企業和金融機構願意跟我們一起投，從投資角度來看，我們比美國當地開發商有錢，這也是沒有想到的事情。

“有錢”的第二個方面，是我們的産品可以對中國市場銷售一部分，但朗詩把這個比例控制在30%以内，因為即便是中國人到美國置業，也不希望整個小區都是中國人，否則這個物業就不值錢，要貶值的。

另外，也有一些中資銀行出海，中資銀行開發美國本土客戶比較難，但對我們比較了解，所以在融資方面也有便捷之處，也比美國本土開發商多了一條融資渠道。除此之外，朗詩也在做EB5，去年做了200份。

觀點地産新媒體：朗詩在美國之外，會考慮在其他國家投資嗎？

田明：朗詩在德國有投資，做了一個不大的項目試水。我們在法蘭克福有一個歐洲技術公司，在曼海姆有一個房地産項目，是适老性公寓。做這個項目的初衷就是看一下德國的投資怎麼樣，還可以把德國和歐洲做養老公寓的經驗帶到中國來，我們想在中國做養老。

朗詩的養老屬于房地産開發的養老，适老性住宅的根本是解決居家養老的問題。在德國，适老性公寓比普通公寓要貴10%，因為更好地滿足了社會需求。

在德國，我們也看了幾個舊樓改造項目，在法蘭克福和曼海姆兩個城市。我們測算了一下，可以把這些傳統老社區重新做市場定位，重新改造，變成商務公寓、辦公或者沿街的商業。

觀點地産新媒體：在海外市場做“舊改”是否會有很大的阻力？

田明：朗詩從來不是野蠻人，我們的商業思考全部是按照當地法律、市場來進行的。我們在國外的團隊主要是當地人，他們不會做出和法律、文化完全沖突的事情。

朗詩在德國做的舊改項目将來是持有型物業，租金回報率大概是8%。在一個歐元區，有穩定的租金回報，收益率能達到8%，就可以把這樣的一個物業改造後賣給别人。

中國人現在有很多想做海外資産配置的，朗詩不僅改造項目、運營項目，同時還把項目變成一個金融産品，便于投資。

朗詩在國内的金融部門也可以發起基金，或者撮合業務，把資産轉掉。歐洲的舊樓改造做得非常棒，看了之後賞心悅目，感慨很多。

中國的一線城市及核心二線城市也度過了一片工地大發展的階段，存量建築規模已經很大了，這里面肯定存在一些低效使用的資源，存在一些錯配的資源。

朗詩進行收購，重新進行市場定位，提升價值，至于最終是賣掉還是持有，是整租整售還是零租零售都是可以選擇的。

朗詩在歐洲和美國搶做這個業務，實際上還有一個動機，就是提高中國的舊樓改造水平，這樣既把國外的生意做了，也為中國國内的舊樓改造、城市更新積累了經驗。

觀點地産新媒體：整體而言，朗詩還是相對謹慎的。

田明：朗詩早就開始着眼于尋找一條新的模式，現在海外投資開展得不錯，如果說海外的機會多，國内的形勢比較差，朗詩會加大海外投資力度。

但是國内仍然是我們的主戰場，絕對不會丢掉的，國内業務會繼續按照産品差異化、資産輕型化的戰略去做。

産品差異化、資産輕型化對朗詩意味着什麼？過去只做住宅，現在商業、寫字樓、持有型住宅、酒店、學校、幼兒園都做；原來零售的現在可以整售，也可以持有出租；原來只拿地蓋樓，現在可以改樓；以前都是重資産，現在很多都是輕資産；朗詩不再會100%持有，以後肯定是各有分工。

這是房地産行業進化的結果，房地産在沒有互聯網的時候已經在向這個方向進化了，互聯網只不過是加快了進化速度，或者是賦予新的含義。

朗詩的DNA里面就是綠色的，商業模式也好，産品技術也好，運營方式也好，都應該是可持續的。如果不是的話，就違背了朗詩的價值觀。

投資能力、金融能力、運營能力、可持續發展能力，這些能力加起來使朗詩進化為2.0市場新的商業模式的縱向一體化。

觀點地産新媒體：如果是這樣，朗詩就不是100%的開發商角色。

田明：朗詩還在房地産行業，但絕對不是一個單純的住宅開發商，定位應該是房地産領域有多種專業能力的開發服務商。

朗詩給自己重新一個定義：縱向一體化，就是擁有投資、融資、開發、運營、可持續縱向一體化能力的開發服務商。

一方面朗詩是有能力做投資，不是完全輕資産化，但也不會100%持有一個項目，而是在每個項目里面都發揮專業價值去撬動更大的價值。在這個過程中，朗詩是資源整合者，是項目的核心，通過各種專業能力撬動整個項目。

房地産2.0時期要求的是這種模式，過去的商業模式已經日落西山。很多開發商根本還沒有意識到這一點，朗詩已經領先好幾個身位，這是思想意識上的不同，對形勢判斷的不同。

房地産黃金時代或者說1.0時代培養的第一代企業家絕大部分都是莽漢，他們的性格特征全部是膽大的，而且一次一次證明膽大的人赢了。上半場的規律就是膽大者赢，敢于

規模擴張，敢于借錢，敢于拍高價地，敢于走極端。

現在回頭看，那時任何一個時點高價拿的地，後來都是便宜的。但如果規則發生變化了，還膽大拿高價地，按照過去的模式做，就有很大風險。

2.0時期成功的企業家不會是靠膽大，而是靠商業模式先進，有技術含量，有專業特長。粗放時代過去了，以後的商業模式會更復雜，專業分工會更細致，要求的能力會更強，一定是有技術含量、有專業特色的人勝出。

觀點地産新媒體：兩年前您說不後悔從事房地産這個行業，現在呢？

田明：現在依然不後悔，摩托羅拉、柯達都倒了，倒的原因是某一技術的發明使得整個行業被颠覆了。房地産不是這樣的行業，所以我要慶幸，不管是買房還是租房，都是有需求的。

我現在非常想開發一種持有型物業，做“房東”，自己持有或者和金融機構合作都可以。在美國，買房和租房的需求各占一半，或許有人說文化不一樣，但我覺得90後有這樣的趨勢。

現在沒有企業做這種租賃類業務，未來趨勢是大城市由于房價貴，随着人們觀念改變、工作性質改變，會出現租賃型市場，以後會有企業去做，所以我們後面會做租賃型市場，但不一定完全是重資産。

美國有個有意思的現象，每次房地産市場從底部反彈的時候，買房行為增加，當房地産市場接近于高點的時候，買房的意願下降，更多的人願意去租房。有一些偏好低風險的基金專門喜歡買出租型房屋，因為只要有一定的出租率就有回報。

我相信這樣的規律也會在中國出現，朗詩會考慮通過輕資産手段來做，我們已經有事業部專門去做租賃型市場。

觀點地産新媒體：朗詩與萬科牽頭制定綠色供應鍊行動規劃，是基于怎樣的契機？

田明：綠色供應鍊不是朗詩的生意，也不是業務，而是一個公益事業。

意圖是通過管理房地産這個支柱産業的上遊供應鍊，淘汰落後産能以及高污染、高能耗、高排放、高毒性的供應商。我們是想讓行業行動起來管理供應鍊，争取讓上遊供應鍊因為我們的采購行為而發生積極的變化，降低污染、降低能耗、減少對環境的破壞。

我在里面實際上是一個推動者和組織者，任志強當阿拉善會長的時候就提了供應鍊的事，希望最早從房地産開始。

朗詩一直倡導綠色環保，做這個事情也比較合适。第一是與我們的價值觀吻合，第二是哪怕别人沒有響應，就朗詩一家做，對我們自己來說能夠把供應鍊梳理好，也有助于提升産品質量，提升公司産品在客戶心目中的形象。

後來邀請了萬科，也是因為萬科在價值觀上對綠色環保很重視，而且萬科的規模分量夠大，拉進來影響力會更大。

這一次參加的有49家房地産企業，選擇了鋼鐵、水泥、木材、人造木工闆還有鋁合金型材5個品類，所有的企業在5個當中至少要參加其中一個供應鍊管理，成為我們第一批的成員企業，這些企業的總銷售量大概是8千億左右，占全國的十分之一。

觀點地産新媒體：2014年的時候，您說要在55歲開始培養接班人，5年為期，如果不成功，60歲再換一個，現在已經開始在培養了嗎？

田明：我正在做這項工作，但不會傳給自己的孩子，家里的财富也不會全部轉給他們。

我不提倡給後代留巨額的财富，把他培養成人，留點錢應急備用就可以了。我覺得賺錢是一件光荣的事情，不是可恥的事，但賺了錢以後，要好好支配，用在該用的地方，子女是上帝寄養在你這里的。

我沒有什麼宗教信仰，但我的觀念有點像清教徒，生活比較簡單，崇尚簡單自然的事。基督教認為孩子是上帝寄養在你這里的，所以主張多生孩子，多幫上帝養幾個孩子。

但到18歲以後，他就是一個獨立的人，要自己去生活，你有培養的義務，但是不需要把他看成一個私有财産握在手上。

從對子女負責任的角度，我也不覺得給很多錢或者讓他成為企業接班是負責任的表現。從我的角度來想，如果他很小的時候就知道自己很有錢，不需要努力地學習、工作，不需要去創新、去奮鬥，他也就沒有了幸福，沒有了成就。

小時候家里很窮，想買點吃的也沒錢，又不好意思跟父母說，然後我就去幹了一件事兒。那時農村里面有電影放映隊，放映隊的小夥子比我大，關繫也挺不錯，就去幫他賣票，賣一晚上也能賺兩毛多。

70年代的時候，一斤雞蛋好像是7分錢，賺了錢以後就趕快去買點東西吃，有時候還能交2毛錢給家里，那種幸福的感覺絕對勝過家長直接給錢。所以說，如果把孩子的這些

努力、生活經歷、拼搏以及對應的成就都剝奪掉的話，他這一生就沒意思了。

觀點地産新媒體：您在做基金和公益？

田明：我還沒有把在朗詩或者其他地方的股權全部裝到公益基金里面，但是未來會在某一個時點做這件事，做得太早也沒必要，而且我也不想大張旗鼓。其實對企業家來說，名譽都要看淡一點。

觀點地産新媒體：您為什麼沒有一直在政府機關做下去？

田明：2001年下海的時候，我已經40歲了。如果再不下海的話，我覺得我已經沒有資本了。其實，30幾歲的時候我就想下海，但由于主客觀的原因沒有成功。

觀點地産新媒體：今年是朗詩成立十五年，您有哪些比較深刻的體會？

田明：我是屬牛的，而且是春天的。我也是以幹活為自我定位，我覺得這樣挺好。

朗詩的15年跟我的15年就是一回事，因為我是朗詩的創業者，但是以後的使命是要讓朗詩跟我不一樣。我可以老掉，但是朗詩還要繼續發展。

觀點地産新媒體：所以現在您不斷地給它注入活力？

田明：有兩個數據可以提一下，去年年底，朗詩180億的銷售里大概有60億是非朗詩權益，朗詩權益的是三分之二。同時，朗詩開發的項目有一半是非朗詩權益，但由朗詩操盤。

我們希望到今年年底的時候，朗詩260到300億的銷售收入里有一半或者以上不對應朗詩權益。在利潤上，也有一半或者以上不是來自于傳統投資開發盈利模式，而是來自于輕資産，包括開發服務費、技術服務費、超額提成費等。

如果是這樣的話，我覺得朗詩的戰略轉型越過了中點，是一個有標志性意義的事情，因為整個重量變輕了。

朗詩的轉型比較堅決，從财務報表和經營業績上可以看出來，朗詩沒有落後于行業，轉型不僅有思路，有動作，也有效果。

觀點地産新媒體：您如何概括朗詩走過的十五年？

田明：這幾天正好在給朗詩第三版企業文化手冊寫序，想到的標題是“讓朗詩成為一家理想主義者的公司”。

朗詩成立的時候規模極小，2001年才開始入行，2002年開始做第一個項目，規模只有一點點，但是這些年選擇綠色科技發展方向，新的産品、技術應用不斷推出來。

朗詩無論是對内還是對外都堅持陽光文化，内部的環境比較少有山頭，少有勾心鬥角，對外不行賄不受賄，還在盡自己的所能做一些慈善、公益、環保、綠色推廣的事情。

從所有的這些方面，都能看到朗詩的價值觀發揮了作用，看到朗詩是一個理想主義者。

這更加堅定了朗詩要成為一個理想主義者，在産品上做出更符合客戶需求，或者是超出客戶期望的新産品，加大研發和投入，不斷推陳出新，引領行業的進步。

我們要在新時代探索出2.0的新商業模式，抛棄過去粗陋的商業模式，變成一個集投資、金融、開發、運營、可持續發展為一體的公司。

朗詩要以極大的注意力和資源去投入，去加強團隊的建設，把朗詩辦成一所學校。同時，朗詩也會加大激勵機制的建設，能讓員工在公司工作時獲得應有的回報，要為優秀的員工搭建事業舞台，實現人生的成功。

我們要給自己貼上幾個標簽：綠色、環保、創新、陽光、正派、公益、有愛心。

朗詩還在籌建的時候，第一個上牆的標語就是“善于學習的團隊更具競争力”。我們到美國去，學習了商業模式；到德國、歐洲去，學習了綠色環保技術、舊樓改造技術；到日本看園林設計，看收納繫統，這些方面讓我們都有很多的長進。

學習沒有捷徑，但是進步是有捷徑的，最好的路徑是學習。

觀點地産新媒體：朗詩的管理比較人性化？

田明：朗詩更多的是結果導向，過程還是比較人性化。這也比較适合我内心的定位，我不想把員工看成是螺絲釘，喜歡自由一點，随便一點。

觀點地産新媒體：您的骨子里也是理想主義者？

田明：如果不是一個理想主義者是下不了海的，因為在政府部門的時候有過一官半職，甚至還是别人羨慕的。離開的時候幾乎身邊的親友都是反對的，但我還是不管不顧的做下去了，是有點不負責任。

觀點地産新媒體：您的工作就是您的生活？

田明：對，但是放棄了一些東西，是不是覺得心里很痛苦？沒有，我覺得我挺享受現在的生活，等到我覺得痛苦的那天，我就不應該再幹了。

觀點地産新媒體：因為您所處的位置，您不可能停下來？

田明：我再不想停下來，也得相信常識，人的歲數大了，精力會不夠的，所以一線的工作我會挑選年輕人來做。

必要的時候，我會把日常經營管理層面的決策也讓出去，到條件成熟的時候，就會徹底地退出這個公司。